مفاهیم بنیادین در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
استادی می‌گفت برای معرفی پرسنل سازمان‌ها از عبارت نیروی انسانی یا منابع انسانی استفاده نکنید و به جایش بگویید سرمایه‌های انسانی؛ چون ذهن انسان اگرچه منبع اندیشه و جسم او اگرچه حاوی نیروی عمل است، اما سرشت انسان مانند سرمایه‌ای است که باید بر آن افزود. نباید انسان را منبعی مانند چاه نفت بدانیم که باید از آن برداشت کرد تا تمام شود یا مانند ماشینی که تا زمان از کارافتاده شدن، نیرو تولید می‌کند. بلکه ظرفیت عقل و روح انسان را باید مانند سپرده‌ای دید که قابل سرمایه‌گذاری بیشتر و افزون شدن است. بنابراین فردی که برای یک سازمان کار می‌کند را باید کمک کرد و ارتقا داد تا روز به روز بهتر و قوی‌تر و کامل‌تر و ارزشمندتر شود.
کتاب «مفاهیم بنیادین در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی» نامی بزرگ و سنگین را یدک می‌کشد و این مساله بی‌دلیل نیست. در دنیای امروز که رقابت در هر عرصه‌ای، به رکن اصلی فضای کسب‌وکار تبدیل شده است، سازمان‌ها برای پیروزی در این جنگ طاقت‌فرسا و تمام‌نشدنی، به دنبال مزیت‌های رقابتی پایدار در برابر رقبای خود هستند.
تکنولوژی یک مزیت رقابتی است که به سادگی قابل خریدن است. سرمایه یک مزیت رقابتی است که به سادگی با عرضه سهام یا سرمایه‌گذاری جمعی قابل تامین شدن است. پتنت یا حق اختراع یک مزیت رقابتی است که به سادگی قابل کپی کردن است. اما در بین تمام ابزارهایی که شرکت‌ها می‌توانند به عنوان مزیت رقابتی استفاده کنند، دانش موجود در ذهن سرمایه‌های انسانی سازمان به هیچ‌وجه قابلیت خریداری شدن یا کپی شدن یا تامین شدن نیست.
به همین دلیل است که سرمایه‌های انسانی مهمترین دارایی سازمان‌ها به شمار می‌روند و رسیدگی به امور سرمایه‌های انسانی، از جذب و استخدام گرفته تا آموزش و ارتقا و مدیریت دانش، اولی‌ترین هدف سازمان‌های متعالی دنیاست.
تلفیق اندیشه مدیریت استراتژیک با مدیریت منابع انسانی، باعث می‌شود که به منابع انسانی به‌عنوان منابع استراتژیک نگریسته شود و بنابراین ضرورت دخالت دادن تصمیمات مربوط به امور انسانی در شکل‌گیری استراتژی‌های عمده سازمان را اجتناب ناپذیر می‌سازد.
کتاب «مفاهیم بنیادین در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی» با سرفصل‌هایی همچون مدیریت دانش و تفکر استراتژیک، تفکر و مدیریت استراتژیک، روحیه رهبری و مدیریت کارکنان، خلاقیت و نوآوری، قدرت ارتباطات، قدرت انعطاف‌پذیری و مدیریت تغییر، مهارتهای خود مدیریتی و بین فردی، توانایی هدف‌گذاری و آینده‌نگری، ضمن تعریف مفاهیم و مبانی تفکر استراتژیک، راهکارهای عملیاتی مدیریت سرمایه‌های انسانی را نیز مورد توجه قرار داده است و با این روش، به منبعی مناسب در حوزه مطالعات مفاهیم بنیادین در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی تبدیل شده است.
مدیریتی
مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک تمرکز تازه سازمان بر دورنمای اجتناب ناپذیرآینده است. مدیریت استراتژیک یک فرایند مرتب، خطی و مرحله ای نیست. روندی است بی نظم و تکراری که به سخت کوشی و ایثار اکثر کارکنان یک سازمان نیاز دارد تا بتوانند آن را به سوی آینده به حرکت درآورند.در مدیریت استراتژیک، اولین قدم یافتن انگیزه برای آغاز کردن است و مقدمه آن نیز برنامه ریزی .
مدیریت استراتژیک ، فرآیندی مستمر است واز تدوین یک برنامه استراتژیک شامل برنامه مقدماتی و مراحل برنامه ریزی استراتژیک، فراتر می رود و استقرار، اجرای برنامه و سنجش و ارزیابی نتایج را نیز در بر دارد .
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
اولین بار در سال 1970 ازاین اصطلاح استفاده شد.به این مفهوم که گروهی ازبرنامه ریزان استراتژیک، برنامه استراتژیک را ابداع و سپس سعی کردند آن را به افراد تصمیم گیرنده بفروشند . در دهه 1990این دید گاه بسیار متفاوت گشت. طبق تعریف گودستین، نولان و فیفر: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که رهبران سازمان، آینده آن را پیش بینی و برای رسیدن به آن، اهداف، شیوه ها و عملکرد های لازم راتدوین می نمایند .
مراحل برنامه ریزی استراتژیک
1) تدوین برنامه استراتژیک (برنامه ریزی مقدماتی و برنامه ریزی استراتژیک )
2) استقرار
3) اجرا
4) سنجش و ارزیابی
1) تدوین برنامه استراتژیک
بعد از فعالیت های برنامه ریزی مقدماتی که معمولا" توسط تسهیل گرها و با یاری هماهنگ کننده رهبری کیفیت جامع در سازمان انجام می شود فعالیت برنامه ریزی استراتژیک توسط تیم رهبری ارشد، در یک کارگاه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود .
وظایف تیم رهبری ارشد عبارت است از :
ایجاد دورنمای آینده سازمان ¯
¯ تدوین اصول راهنما(هنجار های رفتاری لازم یرای رسیدن به دورنما )
قابل درک ¯ نمودن قصد و رسالت سازمان
تدوین اهداف کلان استراتژیک و تدوین استراتژی و ¯ اهداف ویژه
تیم رهبری ارشد همچنین مسوول تکمیل، استقرار و تدوین نظام های اجرایی برنامه استراتژیک است. در این تیم ، مدیران ارشد همواره باید بر مصلحت کل سازمان تمرکز یابند نه اینکه فقط به حوزه های عملکرد خود بپردازند .
با توجه به نقش رهبران ارشد به عنوان رهبران استراتژیک سازمان در مدیریت استراتژیک می توان نتیجه گرفت این رهبران باید تسهیل گر، مربی، مشاور و ایجاد کننده اتفاق نظر بین کارکنان سازمان باشند. درصورت عدم توافق همگانی در تصمیم گیری های تیم رهبری ارشد، تصمیم گیری بر عهده مدیران ارشد است .
2) استقرار
استقرار برنامه استراتژیک شامل دومرحله است :
تکمیل برنامه استراتژیک ü
انتقال برنامه استراتژیک و تبادل ü نظر در باره آن
تکمیل برنامه استراتژیک
با تشکیل گروه های اهداف کلان ، اولین مرحله استقرار یعنی اجزای برنامه ریزی استراتژیک مرحله تکمیل برنامه شروع می شود. این گروه ها برای تکمیل، تدوین و اجرای اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه ایجاد می شوند. به گروه های اهداف کلان که از گروه های فرعی ایجاد شده از تیم رهبری هستند، گروه های میان عملکردی نیز می گویند. زیرا هر هدف کلان استراتژیک با جنبه های زیادی از سازمان ارتباط پیدا می کند .
همان طور که قبلاً هم اشاره شد تیم رهبری ارشد در سازمان مسؤول تکمیل برنامه استراتژیک است. اتفاق نظر در باره برنامه نهایی استراتژیک، فراهم ساختن راهکار های لازم جهت استقرار و انتخاب مواردی که باید انتشار یابد از فعالیت هایی است که باید در مرحله تکمیل برنامه استراتژیک صورت پذیرد .
چند تعریف
اهداف استراتژیک :
اهداف استراتژیک، نتایج تغییرات دامنه داری هستند که تلاش های سازمان را در حرکت به سوی شرایط مطلوب در آینده راهنمایی می کنند. این اهداف تغییراتی را تعریف می کنند که برای حرکت سازمان به سوی دورنما ضروری است .
استراتژی :
چگونگی دستیابی به اهداف کلان را مشخص می کند .
هدف ویژه(اختصاصی ):
فعالیتی خاص، قابل اندازه گیری، کوتاه مدت یا میان مدت است که وجود آن برای به کار انداختن یک استراتژی ضروری است. هدف ویژه به تفصیل بیان می کند که چه کسی، چه کاری را چه مدت زمانی انجام خواهد داد .
ضمناً تدوین استراتژی ها و اهداف ویژه، برنامه استراتژیک را به واقعیت تبدیل می کند .
ارتباط گروه های اهداف کلان با تیم رهبری
این کار از طریق فرایند در میان گذاری انجام می گیرد.رهبر گروه های اهداف کلان، با اعلام گزارشی از تدوین اهداف استراتژیک، استراتژی ها و اهداف ویژه(اختصاصی) عملکرد گروه را ارایه می کند و سپس به پرسش ها و پیشنهادات تیم رهبری ارشد پاسخ می دهد تا گروه هدف کلان برای اصلاحات بعدی از آن استفاده کند .
دراین قسمت می توان چارتی از تیم های برنامه ریزی رسم کرد :
رهبر ارشد. تیم رهبری ارشد
رهبر تیم اهداف کلان . تیم اهداف کلان
مدیر ارشد. تیم مدیریت ارشد
تیم های اهداف ویژه. تیم های اجرایی
مدیران میانی--- کارکنان سطوح میانی---کارکنان
اولویت بندی اهداف چگونه انجام می شود؟
از آنجا که برای رسیدن به دورنما، باید به تمام اهداف کلان نایل شد اولویت بندی نباید در مرحله تدوین اهداف کلان یا استراتژی صورت گیرد. ولی اهداف ویژه بهتر است اولویت بندی شوند چون نمی توان به طور همزمان روی تمام اهداف ویژه کار کرد .
برای اولویت بندی اهداف ویژه ابتدا باید مشخص گرددکه به کدام اهداف ویژه می توان (بر حسب هزینه، افراد، زمان و ظرفیت کاری جاری) دست یافت. سپس این اهداف ویژه باید بر اساس درجه اهمیت آن ها در یک جدول مقدماتی زمان بندی شده ثبت گردد. جدول برنامه زمانی تصویری از سراسر فعالیت های اجرایی و تلاشی است که در مسیر دورنما صورت می گیرد .
جدول زمانی و باز خورد ها
تیم رهبری ارشد باید خواستار بازخورد دقیق در باره استراتژی ها و اهداف ویژه باشد زیرا آن ها مشخص می کنند که سازمان چگونه قصد دارد به دورنما دست یابد از طریق بازخورد هاست که تغییرات لازم در سازمان به طور صریح بیان می شوند.به علت نبود دید گاه وسیع سیستمی درمیان کارکنان میانی و سطح پایین، تیم رهبری ارشد در مورد تعیین مسیر استراتژیک نیاز به بازخورد از آنان ندارد ولی در مورد اصول راهنما، رسالت، و اهداف کلان استراتژیک می تواند از آن ها باز خورد دریافت کند . نشست هایی با مدیران میانی یا کارکنان، تشکیل جلسه همگانی به همراه برنامه پرسش و پاسخ، توزیع پیش نویس برنامه از طریق پست الکترونیکی و تقاضا برای اعلام نظرات از راهکار های تقاضای بازخورد از تمام کارکنان است. جدول زمانی ممکن است نیاز به تنظیم مجدد داشته باشد. برای این کار از مدیران میانی کمک گرفته می شود تا پیش نویس برنامه را باز بینی وباز خورد لازم را ارایه نمایند. این کار علاوه بر بهتر و قابل اجرا تر شدن برنامه، موجب اعتماد بیشتر مدیران به برنامه وحمایت آن ها از برنامه می شود .
برنامه استراتژیک تا اجرای کامل ممکن است 5 تا 10 سال به طول بیا نجامد . بنا براین تمام اهداف ویژه را در یکی دو سال اول آغاز نکنید زیرا منابع مالی کافی برای آن وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر جهت پیگیری رسالت سازمان از فعالیت های جاری سازمان نبایستی غافل شد .
تصمیم گیری در باره چگونگی مدیریت اجرا
قبل از نهایی کردن برنامه باید در باره چگونگی مدیریت اجرای برنامه تصمیم گیری شود و تیم رهبری ارشد قبل از اعلام آن باید تدوین استراتژی های اجرا را آغاز کند. پس باید طرح کلی نوع مسؤولیت افراد در فعالیت های اجرایی را ارایه دهد.برای مثال :
- چه کسی فعالیت های اجرایی را اداره خواهد کرد؟
- چه کسی مدیریت منابع مالی را انجام اجزای برنامه ریزی استراتژیک خواهد داد؟
- چه کسی عامل تماس با برنامه است؟
- همچنین تیم رهبری ارشد باید تصمیم بگیرد برای سنجش پیشرفت، کدام شاخص های کلیدی سطح بالای عملکرد باید استفاده شود؟
محتوا و قالب نهایی برنامه استراتژیک
برنامه استراتژیک متشکل از اجزای زیر است :
- دورنما
- اصول راهنما
- رسالت
- اهداف کلان استراتژیک
- استراتژی ها
- اهداف ویژه
اعلام برنامه تا سطح اهداف ویژه، علاوه بر آشکار بودن قصد برنامه استراتژیک به طور واضح، انگیزه کارکنان برای فعالیت را بیشتر خواهد کرد .
می توان برنامه را طوری اعلام کرد که انعطاف لازم برای به روز آوری آن وجود داشته باشد. برنامه می تواند به صورت لایه های قابل تغییری چیده شود که دریک زونکن سه حلقه ای بخش به بخش تنظیم شده باشد ،یا به صورت یک فرم الکترونیکی قابل ویرایش ارسال گردد .
ممکن است مواردي چون فرآیند اجزای برنامه ریزی استراتژیک اجزای برنامه ریزی استراتژیک ایجاد برنامه، فهرست واژگان، نقش ها و مسوولیت های اجرا وسایر موارد مورد نظر تیم رهبری نیز در برنامه منظور شود .
الگوی ثابتی برای قالب بندی و شکل ظاهری برنامه وجود ندارد . . مهم تر از شکل ظاهری برنامه، محتوا، نحوه بیان و دادن انگیزه است. به طور مثال اعلام برنامه به عنوان دستور العمل، راهنما یا فرمان درنظام سیاست گذاری رسمی باعث تقویت اعتبار آن می شود .
انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر در باره آن
هدف از تبادل نظر در باره برنامه استراتژیک با کلیه اعضای سازمان، کسب اطمینان از درک آنان از مسیر استراتژیک سازمان و انجام فعالیت های مربوط به اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه است. چرا که این کارکنان هستند که در نهایت قرار است آن را اجرا و پایش کنند و مسوول نتایج آن باشند .
دراین مرحله رهبر ارشد رهبری، و راهنمایی کل سازمان را در ارتباط با برنامه استراتژیک انجام می دهد. تیم رهبری ارشد نیز با دفاع از حیطه مسوولیت های خود بهترین روش را برای تبادل نظر رسمی راجع به برنامه تدوین می کند. هماهنگ کننده سازوکارهای ارتباطی را هماهنگ، و مدیریت ارشد را در استراتژی های ارتباطی راهنمایی می کند. مدیران میانی هم ضمن حمایت از برنامه و ارایه دستور العمل های دقیق به کارکنان، استراتژی ها و اهداف ویژه را برای کارکنان به انواع فعالیت تبدیل می کنند. ضمناً آنان فعالیت های جاری را با برنامه استراتژیک همسو می کنند .
ابزار های قابل استفاده جهت تبادل نظر دایمی و منسجم
با استفاده از ترکیبی از روش ها و ابزار های چاپی، تکنولوژیکی وشفاهی و به نحوی که در سراسر فرآیند اجرا منظور شود و با دخالت شخصی تیم رهبری ارشد مورد استفاده قرار گیرد کار تبادل نظر انجام می شود .
ایجاد فضای پذیرش و حمایت از برنامه در مرحله اول استقرار برای سازمان هایی که تجربه نا موفق در یک برنامه استراتژیک داشته اند بسیار مهم است. در غیر این صورت موجبات بدبینی عمیق تری می گردد .
از نمونه های ابزارهای چاپی بروشور، کلاسور، نامه، کارت های چند لایی، پوستر و خبر نامه، و از ابزار های تکنولوژیکی نوار ویدیو وتشکیل جلسه را می توان نام برد. جلسات دست اندر کاران، جلسات گروه، و دست نوشته از ابزار های شفاهی درون سازمانی است .
برای درمیان گذاردن برنامه با افراد خارج سازمان که برای مشارکت در برنامه انتخاب می شوند (سازمان مادر، مشتریان، تهیه کنندگان و ذی نفعان برنامه ) ، تیم رهبری ارشد باید نتایج مورد انتظار را بدون ابهام بیان کند تا به این وسیله در حمایت سازمان های مادر و ساير سازمان های حمایت کننده، بهبود بخشیدن به روابط با مشتریان، و همسو نمودن دید گاه های سرمایه داران با دورنما، موفق تر عمل کند. ابزار های ارتباطی خارجی چون اعلامیه، بروشور، نامه و جلسات شخصی، سازمان را برای رسیدن به این هدف کمک می کنند
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون چیست و چه کاربردی دارد؟
در بین مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون در لیست مدل‌های جدید برنامه‌ریزی قرار می‌گیرند. در این مقاله قرار است در مورد مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون صحبت کنیم و اجزای اصلی آن را مورد بررسی قرار دهیم.
تعریف ساده از برنامه‌ریزی استراتژیک
شاید برای برخی از افراد تعریف شفافی در مورد برنامه‌ریزی استراتژیک وجود نداشته باشد، به این ترتیب چه خوب است که پیش از بررسی برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون، تعریفی ساده در مورد “برنامه‌ریزی استراتژیک” داشته باشیم.
برنامه‌ریزی استراتژیک در واقع یک فعالیت مدیریتی محسوب می‌شود که می‌تواند در یک سازمان تبدیل به انتخاب منابع و انرژی، تعیین اولویت‌ها و همینطور اطمینان از کارکنان باشد. یک سری توافق نامه‌هایی پیرامون نتایج و خروجی‌ها نیز وجود دارد.
در برنامه‌ریزی استراتژیک قرار است اطمینان حاصل شود که کارکنان و ذینفعان در جهت اهداف مشخصی حرکت می‌کنند، توافق نامه‌هایی پیرامون نتایج و خروجی‌ها شکل می‌گیرد و در نهایت ارزیابی و تنظیم حرکت سازمان در مناسب‌ترین جهت ممکن دنبال می‌شود به طوری که تغییرات محیطی از تطابق خوبی برخوردار باشد.
در مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک تلاش منظم و مستمری دنبال می‌شود و زیر ساخت‌هایی در راستای تصمیم گیری و اجرا بررسی می‌شود. در این موقعیت مشخص می‌شود که سازمان چیست و قرار است چه فعالیت‌هایی توسط سازمان ارائه شود. همینطور در خصوص برنامه‌ریزی‌هایی که در نهایت به موقعیت بلند مدت دست می‌یابد ارزیابی می‌شود. ترسیم سازمان نیز به شکل واقعی شکل می‌گیرد.
قوانین برنامه‌ریزی استراتژیک مشخص می‌سازد که سازمان در حال حاضر در چه جایگاهی قرار دارد و هدف گذاری به چه صورت انجام شده است و آینده بازار به چه صورت است.
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون در یک نگاه
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون به ارتباط مدیریت با کل سازمان اشاره اصلی دارد. در سازمان پیچیدگی‌هایی دیده می‌شود که وابسته به موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان است. این مدل به صورت یک توالی خطی بررسی می‌شود و اول می‌بایست نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان بررسی شود. در واقع شناسایی موقعیت استراتژیک سازمان اولین گام است. سپس نیاز است که استراتژی مورد نظر انتخاب شود و در نهایت پیاده سازی استراتژی به شکل ایده آل بررسی شود. این عناصر در یک توالی پشت سر هم قرار نمی‌گیرند و نگاه خطی وجود نخواهد داشت. عناصری که در این روش استفاده می‌شود مرتبط به هم هستند و در کنار یکدیگر فعالیت می‌کنند. در این مدل از برنامه‌ریزی افراد دخالت دارند، مدیرانی وجود دارند که تصمیم‌گیری می‌کنند و رویکرد عملی سازی دنبال می‌شود.
تأکید برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون بر روی نقش افراد است. اجزای اصلی مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون در سه بخش ارزیابی می‌شود. بخش اول مربوط به شناخت موقعیت استراتژیک سازمان است. بخش دوم برای آینده بررسی می‌شود و بخش سوم نیز مربوط به مدیریت استراتژی در عمل است.
حال نوبت به بررسی تعریفی است که از اجزای اصلی برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون دیده می‌شود:
موقعیت استراتژیک در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون: موقعیت استراتژیک یعنی اثرات محیط بیرونی بررسی شود. قابلیت‌های استراتژیک سازمان بر اساس منابع و شایستگی‌ها ارزیابی شود و همینطور انتظارات ذینفعان نیز بر روی استراتژی سازمان بررسی شود.
انتخاب استراتژیک در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون: مسیر حرکت سازمان و همینطور روش‌هایی برای پیگیری استراتژی می‌بایست انتخاب شود به طوری که روش‌های معمول در این زمینه وجود دارد.
استراتژی در عمل : در این بخش تاکید بر اجرا شدن استراتژی‌های انتخاب شده است و شامل سه موضوع اساسی می‌شود. ساختاردهی اولین موضوع است که شامل ساختارهایی از عملکرد موفقیت آمیز سازمان است که می‌بایست مورد حمایت قرار بگیرد. بخش بعدی مربوط به فرآیندها است که شامل کنترل استراتژی اجرا شده است و بر مبنای برنامه اجرا می‌شود و در نهایت نیاز به بررسی میزان پیشرفت دارد و یک سری تعدیلات بر روی آن صورت می‌گیرد. در نهایت نیز می‌بایست مدیریت تغییر استراتژیک بررسی شود که بخش مهمی‌در مرحله استراتژی در عمل است به طوری که بافتی از سازمان‌ها را شامل می‌شود و شامل سبک‌هایی است که مدیریت تغییر را بررسی کند و مانند اهرمی عمل می‌کند که اثر گذاری مشخصی بر روی تغییرات دارد.
۱۲ گام موثر در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون
۱- تعریف درست از استراتژی صورت می‌گیرد و اهمیت آن مشخص می‌شود.
۲- رهبری استراتژیک بررسی می‌شود به طوری که مدیریت فرایند استراتژیک به نفع شرکت باشد.
۳- تحلیل بیرونی صورت می‌گیرد، ساختار صنعت مشخص می‌شود و نیروهای رقابتی بررسی می‌شوند به طوری که گروه‌های استراتژیک را مدنظر قرار می‌گیرد.
۴- تحلیل درونی که شامل منابع و قابلیت‌ها و همینطور یک سری شایستگی‌های اصلی است که می‌تواند اثربخشی بهتری فراهم سازد.
۵- مزیت رقابتی که تأکید اصلی آن بر روی شرکت و مدل‌های کسب و کار است.
۶- استراتژی‌های کسب و کار وجود دارد که شامل تمایز و رهبری هزینه و یکپارچگی است که شرایط منسجم‌تری را فراهم می‌شود.
۷- تأکید بر روی نوآوری و کارآفرینی که در نهایت صنعت را به سمت اصلی خود به رشد برساند.
۸- استراتژی‌های شرکتی که بر یکپارچگی‌های عمودی و متنوع سازی تاکید دارد و سبب می‌شود که موقعیت استراتژی حفظ شود.
۹- موارد مربوط به ادغام و اکتساب و همینطور اتحاد استراتژیک
۱۰- استراتژی‌های جهانی شامل رقابت در سطح جهانی
۱۱- طراحی سازمانی شامل ساختار، فرهنگ و کنترل
۱۲- حاکمیت شرکتی و اخلاق کسب و کار
زیر شاخه‌های موقعیت استراتژیک در مدل جانسون
همانطور که در بخش اول اشاره شد در مرحله موقعیت استراتژیک مدل جانسون اثرات محیط بیرونی و منابع و شایستگی‌ها بررسی می‌شود و انتظارات ذینفعان نیز ارزیابی می‌شود. که قصد داریم این سه پارامتر را برای شما بازتر کنیم.
محیط بیرونی در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون: یک سازمان شامل مجموعه‌ای از دنیای زیست محیطی، اجتماعی، قانونی و تکنولوژی است. این بافت در طول زمان با تغییراتی همراه است، به طوری که میزان پیچیدگی به نسبت سایر سازمان‌ها بیشتر می‌شود. سازمان‌ها باید بتوانند اثرات محیطی که در تغییرات ایجاد شده تاثیر می‌گذارند را پیدا کنند و به طور کلی تغییرات بالقوه باید به طور دقیق شناسایی شود تا تصمیم گیری برای آنها به شکل ایده آل صورت بگیرد. از سوی دیگر بسیاری از این متغیرها هستند که جنبه تهدیدی برای سازمان دارند این بخش در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون بسیار مهم است.
قابلیت استراتژیک سازمان در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون: این بخش مربوط به منابع و شایستگی‌ها است. در مورد قابلیت‌های یک سازمان باید نقاط قوت و ضعف را مورد بررسی قرار داد. به هر صورت هدف اصلی در این بخش این است که اثرات و محدودیت‌های درونی شناسایی شود تا آینده سازمان نظم بهتری داشته باشد.
انتظارات ذینفعان در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون: اثر گذاری انتظارات ذینفعان بر اهداف سازمان بیشتر است. هدف‌ها در داخل چشم اندازها و ارزش‌های سازمانی قرار می‌گیرد به طوری که حاکمیت شرکتی نیز مهم باشد و سازمان بر اساس یک سری افراد خدماتی را مدنظر قرار دهد. موضوعات به واسطه مسئولیت‌های اجتماعی شرکتی بررسی می‌شود و اخلاقیات شرکتی نیز مدنظر قرار می‌گیرد.
اثرات فرهنگی در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون: اثرات فرهنگی اغلب سازمانی، صنعتی و ملی است. به طوری که یک مسیر استراتژیک خاص را ایجاد می‌کند و در نهایت این بخش سبب ایجاد انحراف استراتژیک می‌شود و ناتوانی در ایجاد تغییرات را لازم می‌داند.
زیرشاخه‌های انتخاب استراتژیک در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون
انتخاب استراتژیک در مدل جانسون اهمیت زیادی به مسیر حرکت سازمان می‌دهد و برای اینکه این بازبینی به طور دقیق شکل بگیرد نیاز به ارزیابی روش‌های زیر است:
انتخاب استراتژی کسب و کار: یکی از زیر شاخه‌هایی که در بخش انتخاب وجود دارد مربوط به نقطه نظر کسب و کار است. این روش در مورد سطح رقابت سازمان بررسی‌هایی را انجام می‌دهد به طور کلی این بخش شامل استراتژی‌های قیمت گذاری می‌شود و البته که تصمیم گیری در مورد رقابت یا همکاری با رقبا را در نظر می‌گیرد.
انتخاب استراتژی شرکتی: حوزه فعالیت شرکت مهمترین بخش از این استراتژی محسوب می‌شود. این بخش شامل تصمیم گیری در مورد تنوع سازی محصولات است به صورتی که بازار گستردهتر از قبل باشد. استراتژی شرکتی بین بخش‌های مختلف کسب و کار رابطه ایجاد می‌کند و در نهایت برای کسب و کارهای مختلف سبب ایجاد ارزش می‌شود.
انتخاب استراتژی بین المللی: در این روش قرار است که بازارهای جغرافیایی به بهترین نحوه تنوع سازی شوند. در واقع سازمان‌هایی مدنظر هستند که قرار است به واسطه صادرات و سرمایه گذاری و لایسنس وارد بازارهای بین المللی شوند.
دنبال کردن استراتژی: کسب و کارهایی مطرح است که بر مبنای منابع موجود ایجاد می‌شود. سایر سازمان‌ها به وسیله ادغام یا اتحاد با سایر سازمان‌ها به توسعه خوبی دست خواهند یافت.
زیرشاخه‌های استراتژی در عمل در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون
در بخش مربوط به استراتژی در عمل در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون قرار است که اجرای استراتژی‌های انتخاب شده به شکل دقیق صورت بگیرد و شامل ساختاردهی، فرآیند و مدیریت تغییر استراتژیک می‌شود.
ساختاردهی: وظیفه اصلی این بخش حمایت از عملکرد موفقیت آمیز سازمان است به طوری که تاکید درستی بر روی عملکرد استاندارد شرکت شود و عملکردهای غیر اصولی از بین برود.
فرآیندها: وظیفه اصلی فرآیند این است که استراتژی‌های اجرا شده را کنترل نماید. استراتژی‌ها بر مبنای برنامه‌ها اجرا می‌شود و میزان پیشرفت آنها نیز بررسی شده‌اند. همینطور یک سری تعدیلات لازم می‌بایست روی آنها انجام شود.
مدیریت تغییر استراتژیک: در این بخش نیاز است بافت سازمان مشخص شود و تغییراتی که می‌تواند موقعیت شرکت را بهبود دهد، اجرا شود. این بخش مربوط به سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر می‌تواند قابل قبول باشد و همینطور شامل اهرم‌هایی می‌شود که در نهایت در تغییر اثرگذاری خوبی دارند.
برای آشنایی با مشاوره استراتژی در سازمان خود پیشنهاد می‌کنیم مقاله “مشاوره استراتژی چیست و آیا کسب و کار شما به آن نیاز دارد؟” را مطالعه کنید.
تفاوت مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون و پورتر
تا به اینجای مقاله در خصوص مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون صحبت شد. در این بخش قصد داریم در خصوص مدل برنامه‌ریزی پورتر صحبت کنیم تا تفاوت این مدل مشخص شود. مدل برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر گزینه خوبی برای ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید است. طبق این مدل در صحنه رقابت نیاز است که ۵ نیرو مورد بررسی قرار بگیرد. چارچوب ۵ نیروی رقابتی پورتر بسیار مشهور است. در نهایت این مجموعه سبب می‌شود که صنعت در فضای جذابی قرار بگیرد. در این روش لیستی از عوامل قدرت یا ضعف بررسی می‌شود و یک سری امتیاز بندی و تجزیه و تحلیل را در بر می‌گیرد که هر یک می‌تواند تاثیرگذاری درستی بر روی عناصر پنج گانه داشته باشند و نسبت به تقویت یا حفظ این فضا تاثیرگذاری‌های خوبی را شامل می‌شود.
در بین مدل تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک ، مدل پورتر بهترین و مشهورترین محسوب می‌شود. این روش بسیار تاکید به شرایط رقابتی دارد و همینطور نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه نیز حساسیت بالایی خرج می‌کند. بین نیروهای موثر بر عملکرد رقابتی سازمانی ارتباط خوبی دیده می‌شود و در نهایت اساس تدوین استراتژی و سازگاری در رقابت بررسی می‌شود. چنین عملیاتی در برنامه‌ریزی استراتژیک رخ نمی‌دهد و مسیر افقی جریان دارد.
- در روش پورتر قرار است چشم و هم چشمی‌بین سازمان‌های رقیب بررسی شود.
- تهدیدات ناشی به واسطه ورود یا رونق محصولات جایگزین در بازار ارزیابی می‌شود.
- در صورتی که رقبای جدید وارد سازمان شوند نیاز است تهدیدات ناشی از آنها بررسی شود و همینطور تلاشی صورت بگیرد تا پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمروی صنعت مورد نظر به شکل ایده آل باشد در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک چنین ساختاری وجود ندارد.
- قدرت تامین کننده و خریدار در خصوص تحمیل خواسته‌های خود به شرکت نیز بررسی می‌شود.
- همه نیروهای یاد شده در روش پورتر سبب می‌شود تا ظرفیت سودآوری نهایی یک کسب و کار معین شود. در صنعت موقعیت اقتصادی به شکل رقابتی تلقی می‌شود و شرایط موفقیت آمیز دنبال می‌شود. از سوی دیگر ساختار صنعتی نیز موقعیت سودآوری بلند مدت خواهد داشت.
جمع بندی
اجزای اصلی مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون در سه بخش ارزیابی می‌شود. بخش اول مربوط به شناخت موقعیت استراتژیک سازمان است. بخش دوم برای آینده بررسی می‌شود و بخش سوم نیز مربوط به مدیریت استراتژی در عمل است. در بخش مربوط به استراتژی در عمل در برنامه‌ریزی استراتژیک جانسون قرار است که اجرای استراتژی‌های انتخاب شده به شکل دقیق صورت بگیرد.
در ادامه پیشنهاد می‌کنیم “خلاصه کتاب استراتژیک بودن” را مطالعه کنید.
کاروکسب دوره‌های آموزشی متنوعی را در حوزه‌های تحلیل کسب‌وکار، هوش تجاری، مدیریت فرایند، مدیریت پروژه، مدیریت چابک و . برگزار می‌کند. جهت آشنایی با دوره‌های آموزشی کاروکسب از تقویم دوره‌های آموزشی بازدید نمایید.
مدیریت موفق
برنامه ریزي استراتژیک با گرایش بازار یک فرایند مدیریتی است که ایجاد و حفظ تعادل منطقی بین اهداف، منعبع و موقعیت هاي متغیر و متزلزل بازار محصولات شرکت ها را به عهده دارد و هدف آن ایجاد یا تغییر کار و محصول شرکت ها به منظور دستیابی به رشد و سود رضایتبخش است.
تا دهه 1970 ، برنامه ریزي استراتژیک براي شرکت ها معنا و مفهومی نداشت و شرکت ها فقط به برنامه ریزي عملیاتی می پرداختند. با افزایش قیمت نفت در این دهه از یک سو و افزایش تورم، بیکاري و رقابت از سوي دیگر، شرکت ها متوجه شدند که با روش هاي قبلی قادر به فعالیت نیستند؛لذا فرایند برنامه ریزي جدیدي براي رفع مشکلات پیشنهاد شد. این فرایند سه رکن اساسی دارد.
بازاریابی نقش اساسی در فرایند برنامه ریزي استراتژیک شرکت ها دارد. این شرکت ها داراي چهار سطح سازمانی هستند.
سطح اول: که سطح مدیریت کلان شرکت نامیده می شود و مسئولیت برنامه ریزي · استراتژیک کل شرکت را بر عهده دارد. در این سطح، در خصوص میزان تخصیص منابع به سطوح پایین تر و ورود به فعالیت هاي جدید تصمیم گیري می شود.
سطح دوم: که سطح مدیریت قسمت ها نام دارد و تخصیص منابع موجود بین واحد هاي · خود گردان و تهیه برنامه قسمت ها را انجام می دهد.
سطح سوم: که مدیریت واحد هاي خود گردان نام دارد و در آن، برنامه ریزي استراتژیک · واحد هاي خود گردان انجام می شود.
برنامه استراتژیک کلان شرکت
مدیریت ارشد شرکت ها مسئولیت تهیه و به اجرا در آوردن کل فرایند برنامه ریزي را در شرکت به عهده دارند. با تعیین فلسفه وجودي، سیاست و استراتژي هاي شرکت، مدیریت ارشد فرصت تهیه برنامه هاي واحد هاي خود گردان و اجراي این برنامه ها را به وجود میآورد. در این چارچوب فعالیت ها گاه بسیار کلی است و گاه دقیقا از طرف مدیریت ارشد براي تک تک واحد ها تعیین می شود.
تمامی شرکت ها باید چهار فعالیت برنامه ریزي را انجام دهند:
فلسفه وجودي شرکت
فلسفه وجودي هر سازمان از پنج جز تشکیل شده است.
فلسفه وجودي باید موارد زیر را به دقت تعریف کند:
دامنه فعالیت در صنعت: شرکت می تواند در یک صنعت یا در مجموعه اي از صنایع مشابه فعالیت کند. مثل شرکتتري ام که در هر صنعتی که پول ساز است فعالیت می کند.
دامنه فعالیت در بازار: شرکت می تواند به بازار ها و مشتریان مختلفی خدمت ارائه کند. مثلا شرکت اتومبیل سازي پورشه اتومبیل هاي گران قیمتی براي مشتریان خاص تولید می کند.
دامنه عمودي: میزان تولید مورد نیاز در منابع داخلی شرکت. مثل شرکت فورد که تمام مواد مورد نیاز براي محصول نهایی خود، نظیر لاستیک و شیشه را از منابع داخلی خود تهیه می کند.
دامنه جغرافیایی: مثلا شرکت هاي چند ملیتی نظیر کاتر پیلار، از موسساتی هستند که در اکثر کشور ها فعالیت می کنند.
شناسایی واحد هاي خود گردان
دامنه فعالیت موسسه باید برمبناي فرایند ارضاي نیاز مشتري باشد نه فرایند تولید محصول رشته هاي فعالت یک شرکت باید نه خیلی محدود و نه خیلی گسترده باشد. به نظر آبل می توان رشته هاي کاري را در سه بعد تعریف کرد:
نیاز مشتري - گروه هاي مشتریان - تکنولوژي.
شرکت ها براي اداره آسانتر هر یک از رشته هاي کاري، معمولا واحد هاي خود گردانی تشکیل می دهند.
هر واحد خود گردان باید داراي سه ویژگی باشد:
1) در یکی از رشته هاي کاري یا گروهی از آنها که داراي وجه مشترك هستند و می توان آن ها را از بقیه جدا کرد فعالیت دارد.
2) داراي رقیب یا رقباي خاصی است.
3) مدیر معینی دارد که مسئول برنامه ریزي استراتژیک و سود آوري واحد است.
تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت سرمایه گذاري ها
هدف از شناسایی دامنه فعالیت واحد هاي خود گردان، تهیه برنامه استراتژیکو اعتبار لازم براي آن هاست. شرکت اصلی همواره وضعیت واحدها را می سنجد تا نسبت به رشد، حغظ، برداشت کردن یا اختتام عمر آن ها تصمیم گیري کند. دو ابزار براي این کار عبارتند از:
روش گروه مشاوران بوستون
گروه مشاور بوستون روشی را طراحی کرده است که آن را ماتریس رشد و سهم بازار می نامند.
این ماتریس به چهار بخش تقسیم شده است:
علامت هاي سوال: واحد هاي خود گردان این بخش اغلب واحد هاي جوانی هستند که شرکت براي بالا بردن سهم بازار آن ها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاري زیادي انجام دهد و این کار هزینه می برد.
ستاره ها: اگر مرحله علامت سوال یک واحد با موفقیت سپري شود، این واحد به ستاره تبدیل می شود. ولی این بدان معنا نیست که جریان مثبت نقدینگی از این واحد به سوي شرکت در جریان باشد. شرکت باید سرمایه گذاري زیادي براي مقابله با رقبا انجام دهد. این واحد ها در صورت موفقیت به گاو هاي شیرده تبدیل شده، سود آور می شوند.
گاو هاي شیرده: این واحد ها پول زیادي را وارد سازمان می کنند. به دلیل یرتري واحد هاي این بخش نسبت به واحد هاي رقبا، مشاهده می شود که این واحد ها اغلب سود آورند. پول حاصل از این واحد ها صرف واحدهایی می شود که در بخش هاي دیگر قرار دارند. براي توسعه این واحد ها نیازي به سرمایه گذاري نیست؛زیرا رشد بازار آن ها حالت نزولی پیدا کرده است.
سگ ها: این واحد ها داراي سود کم یا ضرر ده هستند. مدیریت موسسه معمولا مجبور است · زمان زیادي را صرف این اجزای برنامه ریزی استراتژیک واحد ها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحد ها را منحل کند، مگر این که دلیل قانع کننده اي براي نگهداري آنها داشته باشد.
وضعیت کلی این ماتریس به ما نشان می دهد که شرکت از وضعیت مطلوبی برخوردار است یا خیر.
وظیفه ي بعدي شرکت تهیه اهداف، استراتژي و بودجه مورد نیاز هر واحد خود گردان است.
چهار هدف می توان تعیین کرد:
ساخت: در این هدف سعی می شود تا سهم بازار واحد زیاد شود. این هدف بیشتر براي واحد هاي بخش علامت هاي سوال مناسب است.
حفظ: در این جا هدف حفظ سهم بازار واحد خود گردان است و براي واحد هاي قوي و فعال در بخش گاو هاي شیرده مناسب است، زیرا در این صورت می توانند به پول سازي خود ادامه دهند.
برداشت کردن: این هدف براي واحد هاي ضعیفی که در بخش گاو هاي شیرده فعالیت دارند مناسب است. در این جا سعی در افزایش کوتاه مدت جریان نقدینگی بدون توجه به آثار بلند مدت آن است. این کار براي واحد هاي بخش علامت هاي سوال و سگها نیز قابل اجراست.
اختتام: در این جا واحد هاي خود گردان منحل می شوند. دلیل این کار تصمیم به بهره گیري از منابع آن ها در جایی مناسبتر است. این کار براي واحد هاي بخش علامت هاي سوال و سگ ها مناسب است.
روش جنرال الکتریک
استفاده از رشد و سهم نسبی بازار شاید نتواند بیانگر وضعیت واقعی واحد خود گردان باشد. اگر عوامل دیگري در تجزیه و تحلیل دخیل باشند، دیگر نمی توان از روش قبلی استفاده کرد. براي این کار میتوان از روش جنرال الکتریک استفاده کرد.
برنامه ریزي استاتژیک واحدها
شامل 8 مرحله است:
1) فلسفه وجودي واحد
2) تجزیه و تحلیل محیط خارجی ي تجزیه و تحلیل فرصت ها و تحلیل ها : باید عوامل کلان محیطی(مانند عوامل جمعیتی، اقتصادي، تکنولوژیک، سیاسی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی) و عوامل خرد محیطی(مانند مشتریان، رقبا، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان) شناسایی و تجزیه تحلیل شود.
هر یک از فرصت ها را با کمک دو شاخص"جذابیت" و" احتمال موفقیت "می سنجند.
تهدید ها را با کمک دو شاخص"جدي بودن تهدید"و "احتمال وقوع"می سنجند.
3) تجزیه و تحلیل محیط داخلی یاتجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف : این کار را خود موسسه یا مشاوران انجام می دهند. این تجزیه تحلیل در سر فصل هاي مالی، بازاریابی، تولید و سازمان انجام می گیرد.
بازاریابی: شهرت شرکت، سهم بازار، شهرت، کیفیت و خدمات ارائه شده، هزینه هاي تولید و توزیع، اثر بخشی ترویج محصول و نیرو هاي فروش، تحقیق و توسعه و نوآوري، وسعت جغرافیایی بازاریابی
تولید: اقتصادي بودن اندازه تولید، امکانانات و نیروي کار، ظرفیت، قابلیت تحویل فوري،مهارت هاي فنی تولید
4) تعیین اهداف : از قبیل سود آوري، رشد فروش، بهبود سهم بازار، حسن شهرت و نوآور بودن این اهداف باید هماهنگ، واقعگرا و به ترتیب اهمیت باشند.
5) تدوین استراتژي : پورتر سه نوع استراتژي را معرفی می کند:
الف) استراتژي رهبري در هزینه ها
ب) استراتژي تمایز
ج) استراتژي تمرکز(کانون)
7) اجرا : استراتژي فقط یکی از هفت عامل موفقیت شرکت هاست. استراتژي به همراه ساختار و سیستم ها در یک گروه تحت عنوان سخت افزار، سبک ها، مهارت ها، کارکنان و ارزش هاي مشترك در گروه دیگري تحت عنوان نرم افزار دسته بندي می شود.
منظور از سبک ها نحوه تفکر و رفتار کارکنان سازمان است.
ارزش هاي مشترك شرکت عبارت است از رسالت ها و باور هاي کارکنان.
8) باز خور و کنترل
برنامه هاي بازریابی در این که عمدتا بر محصولات خاص و بازار تمرکز دارند با برنامه هاي استراتژیک متفاوتند. این برنامه ها محور اصلی اجرا و هماهنگی بین فعالیت هاي مختلف بازاریابی است.
فراین بازاریابی شامل تجزیه و تحلیل فرصت هاي بازاریابی، جستجو و انتخاب بازارهاي هدف، طراحی استراتژي بازاریابی، برنامه ریزي براي برنامه هاي بازاریابی و سرانجام سازماندهی، اجراو کنترل کلیه فعالیت هاي بازاریابی است.
1) تجزیه و تحلیل موقعیت هاي بازار
2) جستجو و انتخاب بازارهاي هدف : بدین منظور باید جذابیت بازار اندازه گیري شود که این نیز از طریق تخمین اندازه بازار، سودآوري، میزان رشد آن و نظایر این ها امکان پذیر است. روش هاي گو ناگونی براي درك و اندازه گیري توان بالقوه بازار و پیش بینی تقاضاي آتی وجود دارد. پس از تقسیم بازار به بخش هاي گوناگون و ارزیابی هر یک، شرکت قسمت هایی از بازار را به عنوان هدف خود انتخاب می کند. این تقسم بندي را می توان بر مبناي نوع مشتري، ملاك هاي مطرح براي مشتري(مانند قیمت به هنگام خرید) و نظایر این ها انجام داد. در صورتی که سرویس دهی به هر یک از این بخش هاخارج از توان شرکتباشد، می توان آن را به بخش هاي ریگري نیز تقسیم کرد.
3) طراحی استراتژي هاي بازاریابی : طراحی و اجراي استراتژي هاي تمایز و تثبیت موقعیت محصول در بازار هدف قدم بعدي است. براي این کار شرکت باید ضمن تعیین دو ملاك سنجش(مانند قیمت و کیفیت) ، موقعیت خود را با توجه به این دو عامل و نسبت به رقبا بسنجد. پس از تعیین موقعیت مطلوب، شرکت باید کار طراحی و معرفی محصول جدید را آغاز کند. پس از طی این مرحله دشوار و معرفی محصول به بازار، اجزای برنامه ریزی استراتژیک باید آن را مرتب کرد و مورد ارزیابی قرار داد و تغییرات لازم را در آن اعمال کرد. این تغییرات در هر مرحله از چرخه عمر محصول مورد نیاز است. به علاوه انتخاب استراتژي مناسب به سیاست شرکت و نقش مورد نظرش در بازار بستگی دارد.
4 ) برنامه ریزي براي برنامه هاي بازاریابی : اتخاذ تصمیمات مهم د مورد آمیخته بازاریابی، تخصیص منابع بازاریابی و هزینه هاي بازاریابی جزئی از استراتژي بازاریابی است.
شرکت ها باید بودجه خود را میان اجزاي بازاریابی تقسیم کنند.
آمیخته بازاریابی مجموعه اي از ابزار بازاریابی است که شرکت با استفاده از آن ها سعی در تحقق اهداف خود در بازار هدف دارد.
مک کارتی چهار عنصر آمیخته بازاریابی را به شرح زیرتعری فکرده ست:
محصول : محصول چیزي است که شرکت به بازر عرضه می کند و شامل طرح محصول، کیفیت، مشخصات، نام تجاري و بسته بندي آن است.
قیمت : حساس ترین عنصر بازاریابی، عبارت است از مبالغی که مشتریان در قبال تحویل گرفتن محصول پرداخت می کنند.
توزیع : که کلیه ي فعالیت هایی است که با هدف رسانیدن محصول به دست مشتري انجام می شود
ترفیع : براي ایجاد ارتباط با مشتري به کار می رود این ارتباط براي تشویق مشتریان به خرید محصول است.
5) سازماندهی، اجرا و کنترل فعالیت هاي بازاریابی : سه نوع کنترل در بازاریابی مطرح است:
الف ) کنترل برنامه سالیانه : که به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف سالانه شرکت، نظیرسود و میزان فروش صورت می گیرد. قدم اول براي این کار تعریف دقیق اهداف و سپس اندازه گیري عملکرد شرکت است. قدم دوم تعیین دلایل انحراف از برنامه و ضعف عملکرد است. آخرین قدم تصمیم گیري در خصوص مناسب ترین عمل اصلاحی است.
ب ) کنترل سود آوري
ج ) کنترل استراتژیک : شرکت ها باید گاهی برنامه هاي بازاریابی خود را دوباره بررسی کنند تا مطمئن شوند که برنامه ها با اهداف استراتژیک مطابقت می کند این کار را می توان با کمک ابزاري نظیر ممیزي بازاریابی انجام داد.
ماهیت و محتواي برنامه بازاریابی
برنامه بازاریابی(اکثر برنامه ها) داراي چند بخش است:
1) خلاصه اي براي مدیریت
2) موقعیت فعلی بازاریابی : دراین قسمت اطلاعات تاریخی در مورد بازار، محصول، رقبا، کانال هاي توزیع و محیط کلان داده می شود. اطلاعات مربوط به موقعیت بازار شامل اندازه و رشد بازار در طی سالین گذشته و روند تغییرات در نیازها، برداشت ها و رفتار خرید مشتریان است. در بخش مربوط به اطلاعات محصول، میزان فروش، سود، حاشیه سود و قیمت هاي محصول در سالیان متوالی ذکر می شود. اطلاعات مربوط به رقباي اصلی در موضوعاتی نظیر سهم بازار، اهداف، کیفیت محصول و استراتژي هاي بازار یابی در بخش رقبا جمع آوري می شود. اطلاعات مربوط به تعداد محصولات موجود در کانال هاي توزیع و ضریب اهمیت هر یک از کانال ها، در تعیین موقعیت فعلی بازار حایز اهمیت است. روند هاي محیط کلان شرکت، نظیر روند هاي جمعیتی /اقتصادي، تکنولوژیک/فیزیکی، سیاسی/قانونی و اجتماعی/فرهنگی، در قسمتی دیگر مورد مطالعه قرار می گیرد.
3) تجزیه و تحلیل فرصت ها، تهدیدها، قدرت ها و ضعف ها : تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدید ها مربوط به عوامل خارجی است که آینده موسسه را تحت تاثیر قرار می دهند. این فرصت ها و تهدیدها را باید به ترتیب اهمیت رده بندي کرد تا تدابیر لازم براي هر یک اتخاذ گردد. نقاط قوت و ضعف مربوط به عوامل درون موسسه است.
4) اهداف : اهداف به دو نوع بازاریابی و مالی تقسیم می شوند. اهداف مالی باید در نهایت به اهداف بازاریابی تبدیل شود. اهداف باید واضح و قابل اندازه گیري در طی دوره زمانی خاصی باشد. بعلاوه این اهداف باید با یکدیگر هماهنگ نیز باشد. سوم این که این اهداف باید به ترتیب اهمیت رده بندي شوند و حتی الامکان اهداف رده پایین تر، از دیگر اهداف نتیجه شوند. سرانجام این که اهداف علاوه بر قابل دسترس بودن، باید به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا تلاش هاییی را سبب شوند.
5) استراتژي بازاریابی : استراتژي را می توان به صورت فهرستی از ابزار و اجزاي اصلی بازاریابی بیان کرد. براي تحقق این استراتژي باید مدیر با واحدهاي دیگر هماهنگی لازم را برقرار کند.
6) برنامه عملیاتی : در این جا هر یک از اجزاي استراتژي باید روشن باشد.
7) سود و زیان پیش بینی شده : براي اجراي برنامه اي عملیاتی، بودجه و پول لازم است. در قسمت درآمد هاي طرح پیشنهادي، مواردي نظیر حجم آینده فروش و حجم ریالی فروش حاصل از اجراي طرح پیش بینی می شود و در بخش هزینه هاي طرح، هزینه تولید، توزیع و بازاریابی بررسی می گردد. از تفاضل این دو، سود پیش بینی شده به دست می آید. مدیریت سطوح بالاتر پس از مطالعه ي بودجه، آن را تایید یا تعدیل می کند. بودجه تایید شده مبناي تمامی فعالیت ها خواهد بود.
8) کنترل هاي لازم : بخش آخر نظارت بر برنامه است. مدیران سطوح بالاتر می توانند ضمن کنترل نحوه اجراي کار و بررسی آن از نیل به اهداف تعیین شده، در هر مقطعی کار را متوقف کنند و به اصلاح امور بپردازند. یکی دیگر از وظلیف واحد کنترل این است که در صورت بروز حوادث غیر مترقبه، برنامه اي مناسب تهیه و اجرا کند.
هدف و هدف‌گذاری در برنامه‌ریزی ملی و راهبردی
تعیین اهداف و هدف‌گذاری از مهمترین مراحل و ابعاد برنامه‌ریزی استراتژیک و ملی است. مقالة حاضر به تناسب این اهمیت و با بهره‌گیری از رهیافت مفهومی به تحلیل روشمند و سیستماتیک اهداف ملی پرداخته است. برای این منظور ابتدا اجزای برنامه‌ریزی در سطوح مختلف فروملی، ملی و فراملی، به مثابه یک کل یا سیستم در نظر گرفته شده‌اند. نویسنده در ادامه ضمن اذعان به وجود الگوهای مختلف در چینش و تعیین تقدم و تأخر این اجزا؛ هویت و جایگاه اهداف ملی را در نسبت با دیگر اجزا همچون آرمان‌ها، ارزش‌ها، منافع، استراتژی‌ها و مانند آن، تعیین کرده است. پس از آن نیز تقسیمات اهداف ملی با توجه به معیارهایی چون زمان‌بندی، طبقه‌بندی حوزه‌ها و منابع ارایه شده است. نویسنده بر آن است که اهداف ملی می‌بایست به گونه‌ای کلی، زمان‌مند، کمیت‌پذیر، شفاف، محاسبه‌پذیر، منطقی و مطابق با آمال و منافع ملت تنظیم و اعلام شوند تا همچون پلی ارتباطی، پیوند دهنده تقاضاها و اهداف خرد با آرمان‌ها و اهداف غایی باشند.بخش پایانی مقاله به تبیین نسبت چشم‌انداز بیست سالة جمهوری اسلامی با اهداف ملی اختصاص دارد و جایگاه آن را در میان سیاست‌های کلی نظام و برنامه‌های پنج‌ساله توسعه مشخص می‌کند. نویسنده در پایان به ارایه راهکارهایی در جهت انطباق بیشتر سند چشم‌انداز بیست ساله با ویژگی‌های اهداف ملی می‌پردازد.
دیدگاه شما