استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص

نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن رایگان و متن باز

چرا استراتژی در گام پیاده‌سازی از هم می‌پاشد؟

سیاوش علیخانی، مدیر امور برنامه ریزی و هوشمندی کسب و کار فناپ / به‌طورمعمول، دو سوم تا سه چهارم سازمان‌های بزرگ در مرحله پیاده‌سازی استراتژی دچار چالش جدی می‌شوند. جای تعجبی وجود ندارد: تحقیقات نشان می‌دهند که چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه در مورد اجرای استراتژی وجود دارد. این مقاله پنج مورد از خطرناک‌ترین باورهای اساطیری در رابطه با پیاده‌سازی استراتژی را بر هم می‌زند.

پیاده‌سازی استراتژی، معادل ایجاد هم‌راستایی است

فرآیندهای مرتبط با هم‌راستایی فعالیت‌ها با استراتژی، در لایه‌های مختلف ساختار سازمانی عموماً سالم هستند. مشکل اصلی در ایجاد هماهنگی است: نمی‌توان روی افراد سایر واحدها حساب کرد.

• پیاده‌سازی یعنی پای‌بندی به برنامه‌ها.

• تغییر شرایط بازار نیازمند چابکی است.

• برقراری ارتباط معادل ایجاد درک است.

ایمیل‌ها و جلسات مربوط به استراتژی، یکپارچه و بدون وقفه در حال انجام هستند؛ اما مدیران پیام‌های استراتژیک خود را تغییر داده و تضعیف می‌کنند. فقط نیمی از مدیران میانی می‌توانند یکی از پنج اولویت اصلی شرکت خود نام ببرند.

• فرهنگ مبتنی بر عملکرد، منجر به پیاده‌سازی استراتژی می‌شود.

• شرکت‌ها باید به چیزهای دیگر نیز پاداش دهند، از جمله چابکی، کار تیمی و جاه‌طلبی.

• پیاده‌سازی باید از لایه مدیریت ارشد سازمان هدایت شود.

• پیاده‌سازی استراتژی با مدیران لایه میانی سازمان زندگی می‌کند و می‌میرد – اما ارتباط ضعیف از سمت مدیریت ارشد سازمان، آنها را دچار مشکل می‌کند.

تعریف مجدد پیاده‌سازی به‌عنوان توانایی استفاده از فرصت‌های هم‌سو با استراتژی ضمن هماهنگی با سایر بخش‌های سازمان، می‌تواند به مدیران کمک کند تا دلیل توقف اجرای پیاده‌سازی استراتژی را مشخص کنند و بر عواملی که برای تبدیل استراتژی به نتایج قابل‌قبول، بیشترین اهمیت و تاثیر را دارند، تمرکز کنند.

از زمان فعالیت بنیادین مایکل پورتر در دهه ۱۹۸۰، تعریف واضح و گسترده‌ای از مفهوم استراتژی ایجاد شد؛ اما ما در مورد نحوه تبدیل یک استراتژی به نتایج قابل‌قبول، بسیار کم‌تر می‌دانیم. کتاب‌ها و مقالات مربوط به تدوین استراتژی نسبت به کتاب‌های مرتبط با موضوع پیاده‌سازی آن، به مراتب بیش‌تر هستند. آن چه درمورد پیاده‌سازی نوشته شده است، تمرکز بر روی تاکتیک‌ها یا تعمیم از یک مورد واحد، به یک راه‌حل عمومی است. ما درباره اجرای استراتژی چه می‌دانیم؟

ما می‌دانیم که پیاده‌سازی مساله بسیار مهمی است. نظرسنجی اخیر از بیش از ۴۰۰ مدیرعامل شرکت‌های بزرگ جهانی نشان داده که تعالی پیاده‌سازی، چالش اصلی پیش روی رهبران شرکت‌های بزرگ در آسیا‌، اروپا و ایالات متحده بوده که با لیستی مشتمل بر حدود ۸۰ مساله مختلف از جمله نوآوری، بی‌ثباتی ژئوپلیتیک و رشد اقتصادی روبرو هستند. ما می‌دانیم که پیاده‌سازی استراتژی دشوار است. مطالعات نشان داده که دو-سوم تا سه-چهارم سازمان‌های بزرگ برای اجرای استراتژی‌های خود دچار چالش هستند.

قریب به نه سال پیش، یکی از همکاران ما (دان) یک پروژه بزرگ را شروع کرد تا بفهمد چگونه سازمان‌های پیچیده می‌توانند استراتژی‌های خود را به نحو موثرتری اجرا کنند. این تحقیق شامل بیش از چهل عدد آزمایش بود که در آن ما در شرکت‌ها تغییراتی ایجاد کردیم و تاثیر آن را بر روی پیاده‌سازی استراتژی اندازه گرفتیم و در کنار آن یک نظرسنجی نیز بر روی هشت هزار مدیر در بیش از ۲۵۰ شرکت انجام شد. این مطالعه هم‌چنان در حال انجام است، اما در حال حاضر بینش‌های ارزشمندی را ایجاد کرده است. مهم‌ترین آنها این است: چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه درباره چگونگی پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد. در این مقاله ما پنج مورد از خطرناک‌ترین باور‌ها را در این زمینه زیر سوال برده و دیدگاه دقیق‌تری را جایگزین آنها می‌کنیم که به مدیران در اجرای موثر استراتژی کمک خواهد کرد.

باور نادرست اول: پیاده‌سازی معادل ایجاد هم‌راستایی است

در طول چند سال گذشته ما از مدیران صدها شرکت خواسته‌ایم قبل از شرکت در نظرسنجی ما، نحوه اجرای استراتژی را در شرکت‌هایشان توصیف کنند. گزارش آنها تصویری کاملاً سازگار نشان می‌دهد. این مراحل معمولاً شامل ترجمه استراتژی به اهداف، شکست آبشاری این اهداف در سلسله‌مراتب سازمانی، پایش و اندازه‌گیری پیشرفت و پاداش عملکرد است. وقتی از آنها سوال می‌شود که چگونه عملکرد را بهبود می‌بخشند، مدیران ابزارهایی مانند مدیریت بر اساس اهداف (MBO) و کارت امتیازی استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص متوازن (BSC) را ذکر می‌کنند که برای افزایش هم‌سویی بین فعالیت‌ها و استراتژی در لایه‌های مختلف زنجیره فرماندهی سازمان طراحی شده‌اند. در ذهن مدیران، پیاده‌سازی معادل با هم‌راستایی است، بنابراین عدم پیاده‌سازی صحیح استراتژی، به معنای ناکارآمدی فرآیندها برای پیوند استراتژی با عملیات، در سطوح مختلف سازمان است.

علی‌رغم وجود چنین برداشت‌هایی، معلوم شد که در اکثر شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، فرآیندهای سازمانی مشکل خاصی ندارند. تحقیقات در مورد هم‌راستایی استراتژیک در دهه ۱۹۵۰ با کار پیتر دراکر، با مدل مدیریت بر اساس اهداف آغاز شد و تا امروز بینش بیشتری در این زمینه ایجاد شده است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که بهترین روش‌ها در این زمینه، در شرکت‌های امروزی در حال اجراست. بیش از ۸۰ درصد مدیران می‌گویند که اهداف مشخص‌شده برای آنها از نظر تعداد، ویژگی‌ها و قابلیت اندازه‌گیری مناسب هستند و منابع مالی لازم برای دست‌یابی به آنها را در اختیار دارند. اگر اکثر شرکت‌ها از نظر هم‌راستایی همه کارها را به درستی انجام می‌دهند، چرا برای پیاده‌سازی استراتژی‌های خود دچار چالش هستند؟

برای فهمیدن این موضوع، ما از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی می‌پرسیم که چقدر می‌توانند به تحقق وعده‌ها توسط دیگر واحدها اعتماد کنند – معیار معتبری برای انجام کارها در یک سازمان. به‌طورکلی ۸۴ درصد از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه یا بیشتر اوقات به رئیس و نیروهای‌ مستقیم خود اعتماد کنند؛ یافته‌ای که باعث افتخار دراکر می‌شود، اما دلیل ناموفق بودن پیاده‌سازی را روشن نمی‌کند. وقتی از تعهدات مربوط به واحدهای ستادی و کسب‌وکاری سوال می‌کنیم، پاسخ روشن می‌شود. فقط ۹ درصد از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه به همکاران واحدهای دیگر اعتماد کنند و فقط نیمی از آنها می‌گویند که می‌توانند بیشتر اوقات به آنها اعتماد کنند. بنابراین، تعهدات این واحدهای همکار قابل‌اعتمادتر از وعده‌های داده شده توسط شرکای خارجی، مانند توزیع‌کنندگان و تامین‌کنندگان نیست.

وقتی مدیران نمی‌توانند به همکاران واحدهای دیگر سازمان اعتماد کنند، با رفتارهای ضدعملکردی که پیاده‌سازی را تضعیف می‌کنند، به این مساله واکنش نشان می‌دهند: آنها تلاش مضاعفی انجام می‌دهند، تعهدات انجام‌شده به مشتریان را نیمه‌کاره می‌گذارند، اهداف عملیاتی خود را با تاخیر تحویل می‌دهند و یا فرصت‌های جذاب در بازار را از دست می‌دهند. عدم هماهنگی هم‌چنین منجر به ایجاد تعارض در بین واحدهای مختلف سازمان می‌شود، و در نهایت به این رخدادها به نحو نامناسبی در سازمان پاسخ داده می‌شود – پس از تاخیر قابل‌توجهی (۳۸ درصد از موارد) برطرف می‌شوند، به سرعت اما به شیوه‌ای نامناسب حل می‌شوند (۱۴ درصد از موارد)، رها می‌شوند تا منجر به آسیب‌های بیشتری شوند (۱۲ درصد از موارد).

اگرچه، همان طور که دیدیم، مدیران معمولاً پیاده‌سازی را با هم‌راستایی معادل می‌دانند، اما وقتی مستقیماً در مورد هماهنگی سوال می‌شود، بر اهمیت آن صحه می‌گذارند. وقتی از آنها خواسته شد، بزرگ‌ترین چالش در اجرای استراتژی شرکت خود را شناسایی کنند، ۳۰ درصد عدم هماهنگی بین واحدها را ذکر می‌کنند که فاصله اندکی با عامل ناتوانی در ایجاد هم‌راستایی (۴۰ درصد) دارد. هم‌چنین، اکثر مدیران بر این باورند که احتمال عدم اجرای تعهدات عملکردی، به دلیل عدم پشتیبانی کافی از جانب واحدهای دیگر، در مقایسه با ناتوانی تیم خودشان در انجام تعهدات سازمانی، بیش از سه برابر است.

با این که شرکت‌ها فرآیندهای موثری برای شکست اهداف در لایه‌های مختلف سازمان دارند، راهکار آنها برای مدیریت تعهدات عملکرد افقی فاقد کارایی است. بیش از ۸۰ درصد شرکت‌هایی مورد مطالعه، حداقل یک ساختار رسمی برای مدیریت تعهدات بین واحدی دارند، از جمله کمیته‌های بین واحدی، توافق‌نامه‌های سطح خدمات و دفاتر متمرکز مدیریت پروژه؛ اما فقط ۲۰ درصد از مدیران معتقدند در تمام اوقات یا بیشتر اوقات این راهکارها خوب عمل می‌کنند. بیش از نیمی از آنها خواستار ساختاردهی بیشتری در روند کارها هستند تا فعالیت‌های بین واحدها با هماهنگی بیشتری انجام شود؛ دو برابر تعداد افرادی که ساختاردهی بیشتری را در سیستم مدیریت بر اساس اهداف طلب کرده‌اند.

باور نادرست دوم: پیاده‌سازی به معنای پای‌بندی به برنامه است

هنگام طراحی استراتژی، بسیاری از مدیران نقشه‌های مفصلی را طراحی می‌کنند که مشخص می‌کند که چه کسی باید چه کاری را انجام دهد و این فعالیت باید تا چه زمانی و با صرف چه منابعی انجام شود. انتقادات از روند برنامه‌ریزی استراتژیک، بیش از سهم آن در استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص مشکلات سازمان بوده است، اما همراه با رویه بودجه‌ریزی، این فرآیند هم‌چنان به‌عنوان ستون اصلی پیاده‌سازی استراتژی در بسیاری از سازمان‌ها باقی مانده است. شرکت Bain & Company که به طور مرتب از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان در مورد استفاده آنها از ابزارهای مدیریتی گوناگون نظرسنجی می‌کند، دریافت که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور گسترده‌ای در راس این لیست قرار دارد. پس از صرف زمان و انرژی بسیار برای طراحی یک برنامه توسط مدیران ارشد و بودجه‌ریزی براساس آن، مدیران ایجاد انحراف در اجرای این برنامه را به‌منزله فقدان نظم و انضباطی می‌دانند که منجر به ضعف در اجرای استراتژی می‌شود.

متأسفانه، هیچ نمودار گانتی در تعامل با دنیای واقعی پایدار باقی نمی‌ماند. هیچ برنامه‌ای نمی‌تواند هر رویدادی را که ممکن است شرکت را در تلاش برای دست‌یابی به اهداف استراتژیک خود کمک کند یا مانع آن شود، پیش‌بینی کند. مدیران و کارمندان در هر سطح، باید با واقعیت‌های موجود سازگار شوند، موانع غیر منتظره را پشت سر بگذارند و از فرصت‌های زودگذر استفاده کنند. اجرای استراتژی، همان طور که آن را تعریف می‌کنیم، شامل استفاده از فرصت‌هایی است که از استراتژی پشتیبانی می‌کنند در حالی که به طور مستمر با سایر واحدهای سازمان هماهنگی دارند. وقتی مدیران برای مشکلات پیش‌بینی‌نشده راه‌حل‌های خلاقانه پیشنهاد می‌کنند یا با فرصت‌های غیرمنتظره پیش می‌روند، اجرای سیستماتیک استراتژی را تضعیف نمی‌کنند. آنها پیاده‌سازی را در بهترین حالت خود انجام داده‌اند.

چنین تنظیمات پویایی نیازمند چابکی در شرکت‌ها است. با این وجود، فقدان چابکی مانع اصلی اجرای موثر استراتژی در بین شرکت‌های مورد مطالعه بوده است. هنگامی که از مدیران خواسته شد تا بزرگ‌ترین چالشی را که شرکت‌ آنها در اجرای استراتژی طی چند سال آینده با آن روبرو خواهد شد را نام ببرند، تقریباً یک سوم مدیران مشکلات سازگاری با تغییر شرایط بازار را ذکر کردند. این طور نیست که شرکت‌ها اصلاً سازگار نیستند: فقط یک مدیر از هر ۱۰ نفر این مساله را مشکل اصلی سازمان خود می‌داند. اما اکثر سازمان‌ها یا آنقدر آهسته واکنش نشان می‌دهند که نمی‌توانند از فرصت‌های زودگذر بهره برده یا تهدیدات نوظهور را کاهش دهند (۲۹ درصد)، یا سریع واکنش نشان می‌دهند اما استراتژی شرکت را مدنظر قرار نمی‌دهند (۲۴ درصد). همان قدر که مدیران به ساختاردهی بیشتر در فرآیندها برای حمایت از هماهنگی علاقه دارند، به ساختاردهی بیشتر در فرآیندهای سازمانی، برای سازگاری با شرایط متغیر نیز اشتیاق دارند.

یک راه‌حل آسان در این زمینه، افزایش بهینگی فرآیند تخصیص منابع است. اگرچه تخصیص منابع بدون شک برای اجرای استراتژی بسیار مهم است، اما این اصطلاح خود گمراه‌کننده است. در بازارهای ناپایدار، تخصیص منابع مالی، سرمایه انسانی و توجه مدیریتی یک تصمیم یک‌باره نیست. این تصمیم نیاز به تنظیم مستمر دارد. طبق مطالعه‌ای که توسط شرکت مشاوره مدیریت McKinsey انجام شد، شرکت‌هایی که فعالانه هزینه‌های سرمایه‌ای خود را در واحدهای کسب‌وکاری خود بازتخصیص می‌دهند، به طور میانگین بازده سهام‌داران در آنها ۳۰ درصد بیشتر از متوسط بازدهی در شرکت‌هایی است که در انتقال منابع سرمایه‌ای لازم براساس شرایط متغیر بازار، کند عمل می‌کنند.

مدیران باید به جای تمرکز بر تخصیص منابع، در قالب انتخاب‌های یک‌باره، بر روی تخصیص پویای منابع مالی، سرمایه‌ انسانی و توجه مدیریتی تمرکز کنند. ما الگویی را در بین شرکت‌های موجود در مطالعه خود مشاهده کردیم: منابع اغلب در مصارف غیرمولد به‌کار می‌روند. کمتر از یک سوم مدیران بر این باورند که سازمان‌های آنها منابع مالی را سریعاً به واحدهای مناسب بازتخصیص می‌دهند تا به نحوی اثربخش به‌کار گرفته شوند. شرایط بازتخصیص نیروی انسانی به مراتب بدتر است. فقط ۲۰ درصد از مدیران می‌گویند که سازمان‌هایشان به نحو مطلوب در انتقال افراد به سایر واحدهای سازمان جهت پشتیبانی از اولویت‌های راهبردی عمل می‌کنند. بقیه شرکت‌ها این گونه گزارش کردند که شرکت‌های آنها به‌ندرت همکاران را در بین واحدهای مختلف جابجا می‌کنند (۴۷ درصد) یا تغییراتی را در ساختار سرمایه انسانی ایجاد می‌کنند، که منجر به ایجاد اختلال در سایر واحدهای سازمان می‌شود (۳۳ درصد).

هم‌چنین شرکت‌ها در کاهش یا توقف سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای جاری، دچار مشکل هستند. از هر ده مدیر، هشت نفر می‌گویند که شرکت‌هایشان در خروج از کسب‌وکارهای در حال افول یا متوقف کردن طرح‌های ناموفق، عملکرد نامطلوبی دارد. عدم خروج از این کسب‌وکارها با اتلاف منابع قابل استفاده مجدد در سایر طرح‌ها، پیاده‌سازی استراتژی را به طرز آشکاری تضعیف می‌کند.

خروج کند و آهسته نیز از طریق روش‌های آسیب‌زاتری مانع پیاده‌سازی استراتژی می‌شود: مدیران ارشد، زمان و توجه نامتناسبی را به کسب‌وکاری با چشم‌انداز مثبت اندک اختصاص داده و مدیران با استعدادی را برای مدیریت شرایط این کسب‌وکارها مامور می‌کنند، که خودشان را برای نجات کسب‌وکاری که باید سال‌ها پیش تعطیل شده یا فروخته می‌شد، به آب‌وآتش می‌زنند. هر چه مدیران ارشد دیرتر از این موضع در حفظ کسب‌وکارهای ناکارآمد پا پس بکشند، احتمال از دست دادن اعتماد مدیران لایه میانی، که حمایت مداوم آنها برای پیاده‌سازی استراتژی امری حیاتی است، بیشتر خواهد شد.

هشدار: مدیران نباید چابکی را بهانه کنند تا هر فرصتی را که از پیش روی آنها عبور می‌کند را تعقیب کنند. بسیاری از شرکت‌های مورد مطالعه، هنگام تصمیم‌گیری برای دنبال کردن فرصت‌های جدید، از انضباط استراتژیک برخوردار نیستند. نیمی از مدیران میانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقدند که آنها قادر به تامین منابع قابل‌توجه، جهت دست‌یابی به فرصت‌های جذاب خارج از اهداف استراتژیک سازمان هستند. این ممکن است برای هر مدیری جذاب به نظر برسد، اما به طور کلی برای یک شرکت دردسرساز خواهد بود و منجر به پیگیری طرح‌هایی، با نیازمندی بیش از ظرفیت منابع موجود سازمان خواهد شد. فقط ۱۱ درصد از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقد بودند که شرکت آنها، منابع مالی و سرمایه انسانی موردنیاز برای اجرای موفق اولویت‌های راهبردی سازمان را دارند.

این یک آمار تکان‌دهنده است؛ این بدان معنی است که از هر ده مدیر، نه مدیر انتظار دارند که برخی از طرح‌های اصلی سازمان به دلیل کمبود منابع، با شکست روبرو شوند. تا زمانی که مدیران فرصت‌ها را در چارچوب راهبرد کلان شرکت دنبال نکنند، زمان و انرژی خود را برای طرح‌های جانبی صرف می‌کنند و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها را از دسترسی به منابع موردنیاز برای موفقیت، محروم می‌کنند. چابکی برای پیاده‌سازی استراتژی بسیار مهم است، اما باید با مرزهای استراتژیک سازمان در تناسب باشد. به‌عبارت‌دیگر، چابکی باید با هم‌راستایی متعادل شود.

جایی که پیاده‌سازی استراتژی از هم می‌پاشد

در پنج سال گذشته، نویسندگان این مقاله پژوهشی روی بیش از هشت هزار مدیر در بیش از ۲۵۰ شرکت با موضوع پیاده‌سازی استراتژی انجام دادند. پاسخ‌های به دست آمده، تصویر یکپارچه‌ای را به نمایش در می‌آورد.

بروز رسانی صبح بازار ها

رشد بازار ها بعد از افزایش اعتماد مصرف کننده- اخبار فارکس

پس از افزایش شاخص اعتماد مصرف کننده به بهبود استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص اقتصادی، شاخص نزدک را در وال استریت به بالاترین سطح بسته شده خود رساند، سهام آسیایی در نزدیکی بالاترین رکورد خود در روز چهارشنبه معامله می شوند.

شاخص جهانی MSCI برای پنجمین ماه متوالی سود در روز چهارشنبه رشد کرد.

شاخص بلو چیپ های چینی 0.1٪ ، شاخص بازار استرالیا 0.6٪ افزایش یافتند، کوسپی در سئول 0.3٪ افزایش یافت، نیکی ژاپن مسطح بود ولی هانگ سنگ 0.1% ضرر کرد.

روز سه شنبه، توماس باركین ، رئیس بانک فدرال ریچموند گفت كه بانك مركزی آمریكا برای شروع كاهش خرید دارایی ها در جهت هدف تورمی خود، "پیشرفت چشمگیر ی" داشته است.

تمرکز مداوم بازار در مورد برنامه های بانک فدرال برای کاهش حجم خرید دارایی ها در حالی است که بزرگترین اقتصاد جهان همچنان از محدودیت های کرونا باز می گردد.

شاخص اعتماد مصرف کننده ایالات متحده در ماه ژوئن به بالاترین سطح خود در نزدیک به یک و نیم سال گذشته افزایش یافته زیرا خوش بینی در حال رشد بازار کار در میان بازگشایی اقتصاد، نگرانی در مورد تورم بالاتر را جبران کرد. این حتی در شرایطی رخ داد که شاخص قیمت مسکن آژانس مالی مسکن فدرال در آوریل رکورد 15.7٪ نسبت به یک سال گذشته استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص را ثبت کرد و تورم افزایش قیمت خانه را تأیید کرد.

در معاملات شب گذشته در وال استریت، شاخص صنعتی داو جونز و اس اند پی تغییر محسوسی نداشتند، اما نزدک 0.2٪ رشد کرد و به بالاترین سطح تاریخی خود رسید.

در عین حال، برخی از سرمایه گذاران همچنان نگران تأثیر اقتصادی نوع بسیار آلوده کننده دلتای ویروس کرونا هستند.

اندونزی، مالزی، تایلند و استرالیا همه در حال مبارزه با شیوع و محدودیت های شدیدتر هستند و اسپانیا و پرتغال محدودیت هایی را برای گردشگران بریتانیایی واکسینه نشده اعلام کردند.

داده های جدید نشان می دهد که تأثیر افزایش موارد جدید کرونا باعث شده تا بخش خدمات چین در ماه ژوئن با سرعت کمتری رشد کند، زیرا محدودیت ها، از احیای مجدد اقتصاد در جنوب چین جلوگیری کرده، مانع بازگشت مصرف می شوند.

بازار ارز بیشتر بر روی تأثیر احتمالی شیوع ویروس جدید متمرکز بود، شاخص دلار از بالاترین سطوح هفتگی خود کاهش داشت و در اطراف 92 واحد معامله شد. ین نیز اندکی تثبیت شد و به 110.48 واحد رسید و یورو نیز با افزایش 0.1 درصدی به 1.1904 دلار رسید.

رودریگو کاتریل، استراتژیست ارشد بازار ارز ها در بانک ملی استرالیا در یادداشتی گفت، جریان های متعادل سازی پایان ماه نیز ممکن است نقش خود را بازی کنند، اما با عملکرد بهتر بازار های سهام ایالات متحده در ماه ژوئن و در سه ماهه گذشته، گرایش ها برای فروش دلار بیشتر است تا خرید آن"

آخرین بار استرلینگ با 1.3857 دلار معامله شد که در روز 0.17 درصد افزایش داشت.

در همین حال بازدهی خزانه داری آمریکا اندکی کمتر بود. بازده اوراق قرضه 10 ساله خرانه داری امریکا 1.4765٪ را نشان می دهد که در مقایسه با 1.48٪ اواخر روز سه شنبه، اندکی افت کرده است.

در بازار انرژی و با وجود شیوع نسخه جدید دلتا، قیمت های نفت همچنان بالاتر ماندند. معاملات آتی نفت برنت با نیم درصد رشد در 74 دلار و 60 سنت در هر بشکه و نفت خام آمریکا با 0.6٪ افزایش در 73 دلار و 50 سنت معامله شدند.

مدیریت بحران در کسب و کار یعنی چی؟ نیاز و ویژگی های آن در بیزینس

یک اتفاق ناگهانی و غیر منتظره که منجر به ناآرامی های گسترده در بین افراد در محل کار شود ، بحران سازمان نامیده می شود. به عبارت دیگر، بحران به عنوان شرایط اضطراری تعریف می شود که باعث اختلال در کارکنان و همچنین استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص بی ثباتی در سازمان می شود. بحران به طور کلی بر یک فرد، گروه، سازمان یا جامعه تأثیر می گذارد.

ویژگی های بحران

1. بحران دنباله ای از وقایع مزاحم ناگهانی است که به سازمان آسیب می رسانند.
2. بحران عموماً با یک توجه کوتاه مواجه می شود.
3. بحران باعث ایجاد احساس ترس و تهدید در بین افراد می شود.

چرا بحران؟

به هر دلیل زیر ممکن است بحران در سازمان ایجاد شود:

1. خرابی فن آوری و ماشین ها منجر به بحران می شود. مشکلات اینترنت، فساد در نرم افزار، خطا در رمزهای عبور همه بحران ایجاد می کنند.
2. بحران زمانی بوجود می آید که کارمندان با یکدیگر موافق نیستند و میان خود می جنگند. بحران در نتیجه تحریم، اعتصاب برای مدت نامحدود، اختلافات و غیره بوجود می آید.
3. خشونت ، سرقت و تروریسم در محل کار منجر به بروز بحران سازمان می شود.
4. غفلت از مسائل جزئی در ابتدا می تواند به بحران بزرگ و وضعیت عدم اطمینان در محل کار منجر شود. مدیریت باید کنترل کاملی بر کارمندان خود داشته باشد و نباید نگرش گاه به گاه در کار را اتخاذ کند.
5. رفتارهای غیرقانونی مانند پذیرش رشوه، کلاهبرداری، دستکاری داده یا اطلاعات باعث بروز بحران سازمان می شود.
6. بحران زمانی بوجود می آید که سازمان نتواند به طلبکاران خود بپردازد و خود را یک سازمان ورشکسته اعلام کند.

مدیریت بحران

1. هنر مقابله با حوادث ناگهانی و غیر منتظره ای که باعث ناراحتی کارکنان، سازمان و همچنین مراجعین خارجی می شود، به مدیریت بحران اشاره دارد.
2. روند رسیدگی به تغییرات غیر منتظره و ناگهانی در فرهنگ سازمانی، مدیریت بحران نامیده می شود.

نیاز به مدیریت بحران

1. مدیریت بحران افراد را آماده می کند تا با شجاعت و اراده در برابر تحولات غیر منتظره و شرایط نامطلوب در سازمان روبرو شوند.
2. کارمندان با تغییرات ناگهانی در سازمان مطابقت دارند.
3. کارمندان می توانند علل بحران را درک کرده و آنالیز کرده و با بهترین روش مقابله کنند.
4. مدیریت بحران به مدیران کمک می کند تا استراتژی هایی استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص را تدوین کنند تا از شرایط نامشخص بیرون بیایند و همچنین درباره مسیر آینده اقدام کنند.
5. مدیریت بحران به مدیران کمک می کند تا علائم اولیه بحران را احساس کنند، به کارمندان نسبت به عواقب آن هشدار دهند و اقدامات احتیاطی لازم را برای این موارد انجام دهند.

ویژگی های اساسی مدیریت بحران کسب و کارها

1. مدیریت بحران شامل فعالیت ها و فرایندهایی است که به مدیران و همچنین کارمندان کمک می کند تا رویدادها را که منجر به بروز بحران و عدم اطمینان در سازمان می شود، تحلیل و درک کنند.
2. مدیریت بحران مدیران و کارمندان را قادر می سازد تا به طور مؤثر به تغییرات در فرهنگ سازمان پاسخ دهند.
3. این امر شامل هماهنگی مؤثر بین بخش ها برای غلبه بر شرایط اضطراری است.
4. کارمندان در زمان بحران باید به طور مؤثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و سطح خود را به بهترین نحو ارتقاء دهند تا بر اوضاع دشوار غلبه کنند. نکاتی که باید در هنگام بحران در خاطر داشته باشید.
5. وحشت نکنید و شایعات را در اطراف پخش نکنید. صبور باش.
6. در زمان بحران، مدیریت باید با کارمندان ، مشتری های خارجی، دارندگان سهام و همچنین رسانه ها به طور منظم در تماس باشد.
7. انعطاف پذیر باشد. باید به خوبی با تغییرات و شرایط جدید سازگار شود.

مدل مدیریت بحران

گونزالز-هررو و پرات یک مدل مدیریت بحران ارائه دادند که سه مرحله مختلف مدیریت بحران را مشخص می کرد. طبق گفته های گونزالس-هررو و پرات ، مدیریت بحران شامل سه مرحله زیر است:

تشخیص بحران

مرحله اول شامل شناسایی شاخص های اولیه بحران است. برای رهبران و مدیران مهم این است که علائم هشدار دهنده برای یک بحران را حس کنند و کارمندان را برای مواجهه با شجاعت و اراده آماده کنند. مدیران باید هر از گاهی عملکرد پرسنل خود را مرور کنند تا بدانند که در چه سطح عملکردی قرار دارند.

نقش مدیر فقط نشستن در کابینهای بسته و فریاد زدن بر زیردستانش نیست. او باید بداند که در اطراف او چه می گذرد. نظارت بر عملکرد کارمند به طور مرتب به مدیران کمک می کند تا بحران را پیش بینی کنند و نسبت به پیامدهای منفی همان کارمندان را هشدار دهند. نباید سیگنال های نگران کننده بحران را نادیده گرفت بلکه اقدامات لازم را برای جلوگیری از آن انجام داد. ابتکار عمل را به دست بگیرید و منتظر دیگران نباشید.

برنامه ریزی

پس از شناسایی بحران، تیم مدیریت بحران باید سریعاً وارد عمل شوند. از کارمندان بخواهید که وحشت نکنند. برای جلوگیری از وضعیت اضطراری ، استراتژی های مربوط را ابداع کنید. با اعضای مربوطه بنشینید و با آنها صحبت کنید تا راه حلی ارائه دهند که در مواقع بحران بهترین عملکرد را داشته باشد. تصمیم گیری سریع، ضروری است. فرد باید هوشیار و از همه مهمتر صبور باشد. اطمینان حاصل کنید که حقایق و ارقام شما درست هستند به حدس و گمان اکتفا نکنید. بعداً برای شما هزینه های پیش بینی نشده ایجاد می کند.

متعادل سازی تغییرات

كاركنان بايد در آينده نزديك به خوبي با موقعيت ها و تغييرات مناسب عمل كنند. تجزیه و تحلیل دلایل منجر به ایجاد بحران در محل کار، مهم است. اشتباهات نباید تکرار شوند و برنامه ها و فرآیندهای جدید باید در سیستم گنجانیده شوند.

بطور کلی، مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد.

استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص

به نظر می‌رسد که برخی رویه‌های تکراری در دستور کار سازمان بورس باشد که از جمله می‌توان به محدود کردن فروش حقوقی‌ها اشاره کرد.

خندوانه‌بازی زیر تابلوی بورس

ساعت پنج‌ونیم عصر نیم‌نگاهی دارد به گزافه‌گویی‌هایی که از دود آن از بازارقرمز برآمده بود تا هر کسی به اندازه دوز این دود، زمین‌گیر شد تا شعری برای بازار بسراید.

نزول شاخص به کانال یک میلیون و ۴۰۰ هزار واحد

شاخص کل با افت ۵۱۷۲۷ واحدی به عدد ۱.۴۶۲.۵۴۵ رسید. شاخص هم وزن با افت ۵۷۱۱ واحدی به عدد ۴۰۰.۷۲۶ ر سید.

بازار در برزخ لیدرهای بی ظرفیت

کارشناس بازارسرمایه با بیان اینکه لیدر شدن سهام هایی که ظرفیت لیدری بازار را ندارند موجب ایجاد صف فروش شده است،گفت: آنچه که هم اکنون نیاز بازار است نقدینگی در قالب صندوق هایی است که بتوانند پاسخگوی این سطح از فروش باشند.

تاثیر منفی "فولاد"، "فملی"، "تاپیکو"، "شپنا"، "کگل"، "شتران" و "وبملت" بر شاخص

شاخص کل در این لحظه در ارتفاع یک میلیون و ۴۸۸ هزار واحد قرار گرفته است.

نظر کارشناسی یا توهم تئوری توطئه

کل ارزش معاملات روز یک‌شنبه ۹۷.استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص ۵۰۰ میلیارد ریال بوده و جمع کل ارزش معاملات ۳۰شرکت پرمعامله ذکر شده در جدول زیر معادل ۳۹.۵۰۰ میلیارد ریال و معادل ۴۰ درصد از کل ارزش معاملات این روز است.

بازار حول محور مثلث بزرگ بازار

بازار امروز را نیز با افزایش عرضه‌ها در گروه‌های اصلی بازار و به خصوص سه گروه خودرویی، بانکی و پالایشگاهی پیش بینی می‌کنیم.

شرکت فولاد مبارکه برای حضور مؤثر در بازار‌های رقابتی آینده برنامه ریزی می‌کند

در تقویم رسمی کشورمان از ۲۹ مهرماه به عنوان روز ملی صادرات یاد شده است. فولاد مبارکه به عنوان بزرگترین تولیدکنندۀ فولاد کشور، همواره علاوه بر تأمین بازار‌های داخلی در صحنۀ بین المللی نیز حضوری موفق داشته و توانسته برای ذی نفعان شرکت سودآوری بیشتر و برای کشور نیز ارز آوری مناسبی داشته باشد. علیرضا منصوری مدیر صادرات فولاد مبارکه در گفتگو با خبرنگار فولاد، دربارۀ صادرات و اهمیت آن این چنین گفت:

شاخص به یک میلیون و ۵۱۴ هزار واحد افت کرد

شاخص کل با افت ۴۷۰۱۷ واحدی به عدد ۱.۵۱۴.۳۹۴ رسید. شاخص هم وزن با افت ۵۵۱۵ واحدی به عدد ۴۰۶.۴۴۲ واحدی رسید.

حقوقی‌های غیرعاقل بلای جان بازار

کارشناس بازار سرمایه گفت: حقوقی‌هایی که در حال عرضه سهام هستند حقوقی‌های عاقلی نیستند و به دلیل دستکاری که ناظر می‌کند دنبال فروش هستند تا بازار را پایین بیاورند.

عدم تمکین از دستورالعمل بازارگردانی

سازمان بورس، باید شرکت هایی را که از دستورالعمل ها تمکین نکرده اند به مراجع قضایی معرفی کند و این شرکت ها با اعمال فشار از سوی قوه قضائیه و دادگاه ها، ملزم به رعایت دستورالعمل ها شوند.

زیرساخت‌های فنی کارگزاری مفید چگونه ۷ میلیون مشتری را پوشش می‌دهد؟

مجموع سیاست‌های پولی و مالی و شرایط اقتصادی کشور موجب شد تا جریان نقدینگی طی یک سال اخیر، با سرعتی فراتر از گذشته به سمت بازار سرمایه حرکت کند. این نقدینگی بورس را با هدف کسب سود کوتاه‌مدت و میان‌مدت، به عنوان پربازده‌ترین بازار کشور مورد شناسایی قرار داد.

شاخص کل بورس با افت ۳۶ هزار واحدی به عدد یک میلیون و ۵۲۲ هزار واحد رسید.

افزایش اندک ارزش سهام عدالت

ارزش سهام عدالت نیز همسو با صعود نه چندان چشمگیر شاخص کل بورس، افزایش کمی یافت و ارزش واقعی سهام عدالت ۴۹۲ هزار تومانی، به ۱۴ میلیون تومان و ارزش واقعی سهام عدالت ۵۰۰ هزار تومانی به ۱۶ میلیون تومان نزدیک شد.

اثرات مثبت نقل و انتقال سهام ۲شرکت زیرمجموعه «ومعادن»

مدیرعامل شرکت"ومعادن" گفت: انتقال سهام دو شرکت "صنایع آهن و فولادسرمد ابرکوه " و "شرکت تهیه و تولید مواد معدنی شرق فولاد خراسان" به شرکت سهامی عام تجلی معادن و فلزات به شناسایی مبلغ حدوداً ۸.۴۰۰ میلیون ریال سود شد.

رخوت بلاتکلیفی دامنگیر بازارهای جهانی هم شد!

بانک مرکزی چین، نقدینگی جدید به اقتصاد این کشور تزریق کرده تا اقتصاد چین بتواند پیامد‌های شیوع کرونا را تحمل کند.

بازدهی ۳.۵ درصدی صندوق‌های سهامی در هفته گذشته

ارزش کل صندوق‌های سرمایه گذاری در سهام تا پایان روز سه شنبه بیست و دوم مهر ماه به بیش از ۴۱۵ هزار و ۵۷۵ میلیارد ریال رسیده است.

شاخص‌های انتخاب نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن-BSC

برای تعیین موفقیت یک سازمان باید به شاخص‌های مالی و استراتژیک توجه کنید. تنها تمرکز بر شاخص‌های مالی باعث ایجاد یک دیدگاه کامل نمی‌شود زیرا فقط به اهداف کوتاه‌مدت توجه می‌کند. برای داشتن دیدگاهی متعادل از عملکرد سازمان باید اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت را موردبررسی قرار دهید. کارت امتیازی متوازن به اقدامات استراتژیکی که برای پیشبرد موفقیت سازمان تنظیم شده است، توجه می‌کند. اما چرا BSC با سایر ابزارهای مدیریت متفاوت است؟ این نرم‌افزار بر اقدامات کوتاه‌مدت و بلندمدت تمرکز دارد؛ چشم‌انداز استراتژیک را به مراحل کوچک قابل‌اجرا تقسیم می‌کند که باید هر روز برای دستیابی به چشم‌انداز شرکت دنبال شود؛ برای اینکه شرکت در مسیر خود قرار بگیرد، مدیریت باید از پیگیری شاخص‌های کلیدی اطمینان حاصل کند؛ این شاخص‌ها باید در زمان واقعی ردیابی شوند تا اطمینان حاصل شود که هرگونه مانع ممکن در اسرع وقت شناسایی می‌شود. این همان کاری است که نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن انجام می‌دهد. علاوه بر ردیابی شاخص‌های کلیدی، نرم‌افزار BSC می‌تواند به‌روزرسانی‌های منظم را در مورد مسائل مهم ارائه دهد و همچنین همۀ پارامترها را در یک لحظه پیگیری کند. کاربران می‌توانند جهت‌گیری مشخصی را که باید در پیش گرفت تعیین کنند و همچنین طرحی را ارائه دهند که برای دستیابی به اهداف باید دنبال شود. این سیستم همچنین به شما اجازه می‌دهد تا پارامترهای تنظیم شده را به‌طور منظم بررسی کنید تا از عملکرد خود در مسیر مطمئن شوید.

نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن چیست؟

نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن یک شاخص کلیدی عملکرد است که در مدیریت استراتژیک برای شناسایی و بهبود عملکردهای مختلف داخلی یک کسب‌وکار و نتایج ناشی از آن در خروجی‌های کسب‌وکار استفاده می‌شود. درواقع BSC یک سیستم مدیریتی است که بر اهداف استراتژیک سازمان متمرکز است و برای اندازه‌گیری و ارائۀ بازخورد استفاده می‌شود. این سیستم، مدیریت را در ارائۀ پارامترهای مناسب راهنمایی می‌کند تا دستیابی سازمان به اهداف تعیین‌شده را اندازه‌گیری کند. کارت امتیازی متوازن سلامت سازمان را از چهار دیدگاه مختلف اندازه‌گیری می‌کند. چهار دیدگاه بر جنبه‌های مختلف شرکت متمرکز است تا اطمینان حاصل شود که دید متعادلی از عملکرد سازمان وجود دارد. این دیدگاه‌ها عبارت‌اند از:

1. یادگیری و رشد: این دیدگاه بر فرهنگ سازمانی متمرکز است و به بررسی آخرین روندهای صنعت و نحوه‌ی سازگاری سازمان با آن‌ها می‌پردازد استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص و تضمین می‌کند که کارکنان قادر به اشتراک‌گذاری دانششان با تلاش برای رهایی از بوروکراسی هستند. این دیدگاه همچنین به آخرین فناوری‌ها و چگونگی سازگاری سازمان با آن‌ها به‌منظور رقابت‌پذیری توجه دارد.
2. فرایند داخلی کسب‌وکار: تمرکز در اینجا بر کارایی کسب‌وکار است. چگونه سازمان از منابع محدود برای دستیابی به رشد استفاده می‌کند؟ آیا کسب‌وکار شما قادر به سازگاری با شرایط متداول کسب‌وکار است؟ تمرکز روی این دیدگاه همچنین به فرد کمک می‌کند تا به نیازهای مشتریان و اینکه آیا سازمان قادر به تحقق این نیازها است یا خیر، کمک می‌کند.
3. مشتری: آیا قادر به حفظ و جذب مشتریان جدید در کسب‌وکار خود هستید؟ آیا مشتریان شما از خدمات شما راضی هستند؟ به یاد داشته باشید موفقیت یک کسب‌وکار بستگی به تعداد مشتریان وفادار دارد.
4. مالی: شاخص مالی تمرکز اصلی کارت امتیازی متوازن است. این دیدگاه بررسی می‌کند که آیا سازمان توانایی به دست آوردن پول را دارد یا خیر. سازمان ازنظر درآمدزایی چقدر درست کار می‌کند؟

ویژگی‌های نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن

• انعطاف‌پذیری: عملکرد و عملیات کارت امتیازی متوازن باید تا حد ممکن منعطف باشد. این امر برای اطمینان از عدم ناامیدی کاربران در استفاده از سیستم به دلیل پیچیدگی است. هدف یک کارت امتیازیمتوازن پیوند استراتژی‌ها با فرهنگ سازمانی شرکت است. یک سیستم پیچیده و سیستمی که کار کردن با آن سخت است باعث می‌شود تا کارکنان و مدیران از استفاده از آن منصرف شوند و در نتیجه سیستمی ناکارآمد است.
• ارتباطات: کارت امتیازی متوازن باید به‌عنوان ابزاری برای ارتباط تلقی شود. BSC ابزاری است که استراتژی‌های شرکت را به همۀ اعضای سازمان معرفی می‌کند. به‌این‌ترتیب این سیستم باید بتواند مسیرهای ناآشنایی را استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص که در طول سفر سازمان برای تحقق استراتژی‌ها با آن‌ها روبه‌رو می‌شوند را تعریف کند و کارکنان را برای حرکت در این مسیر راهنمایی کند.
• پشتیبانی از چارچوب کسب‌وکار : کارت امتیازی متوازن باید بتواند شاخص‌های مالی و غیرمالی یک سازمان را موردبررسی قرار دهد. به‌طورمعمول، یک شاخص غیرمالی استراتژی فعلی برای بهبود عملکرد مالی آینده‌ی شرکت است. با پیوند این دو جنبه، شاخص غیرمالی به‌عنوان شاخص استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص عملکرد مالی آینده‌ی سازمان عمل می‌کند.
• ارزیابی: یک سیستم خوب باید قادر به ارزیابی و ارائۀ توصیه تنها درباره‌ی مهم‌ترین شاخص‌هایی باشد که باید رعایت شوند. با این کار، مدیریت می‌تواند تنها بر شاخص‌های کلیدی که برای اجرای کامل استراتژی‌ها نیاز است تمرکز کند. سیستم کارت امتیازی متوازن تضمین می‌کند که شاخص‌های کلیدی عملکرد افزایش نمی‌یابد و بنابراین زمان مدیران را بر تمرکز بر فعالیت‌های ارزش‌افزوده در سازمان آزاد می‌کند.
• مدیریت گردش کار : این سیستم به‌وضوح اهداف شرکت را مشخص و تعیین می‌کند و نقشۀ استراتژیکی را که باید، دنبال می‌کند. این‌ها به یکدیگر متصل می‌شوند تا اطمینان حاصل شود که هیچ‌گونه تعارضی در عملکرد کسب‌وکار وجود ندارد. در صورت بروز تناقض، سیستم اطمینان می‌دهد که مقدار تناقض را به حداقل ممکن می‌رساند.

انواع نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن

• نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن مدیرعامل (CEO BSC Software): این سیستم نمای حفاظتی از عملکرد سازمان ارائه می‌دهد. این نوع نرم‌افزار به بررسی نحوه‌ی اجرای استراتژی‌ها و نحوه‌ی اندازه‌گیری عملکرد می‌پردازد. همچنین اهداف کلی شرکت و همچنین شاخص‌های کلیدی عملکرد را بررسی می‌کند.
• نرم‌افزار کارت امتیازی متوازنخدمات مشتریان (Customer service BSC Software): این نوع سیستم به خدمات مشتری توجه می‌کند و آن را با استراتژی کلی کسب‌وکار و همچنین مدل خدمات موجود مشتری و مشکلات تجربه‌شده مطابقت می‌دهد.
• نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن بازاریابی (Marketing BSC Software): تمرکز اصلی این نوع سیستم بر نگهداری مشتری و هزینۀ جذب و حفظ این مشتریان است. این سیستم همچنین باید قادر به تعیین نرخ تبدیل در هر کانال فروش مورداستفاده باشد. Marketing BSC همچنین می‌تواند برای بازاریابی محتوا با تمرکز بر تعداد فروش تولیدشده از محتوای شما طراحی شود.
• نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن منابع انسانی (Human Resource BSC Software): مدیریت استعدادها برای پیشرفت یک سازمان باید از نزدیک تحت نظارت باشد. همچنین سازمان باید با روندهای فعلی بازار به‌روز شود. HR BSC اساساً روی این مورد تمرکز می‌کند. این سیستم همچنین به نرخ دستمزد فعلی و عوامل مؤثر بر تقاضا و عرضۀ این استعدادها توجه می‌کند.
• نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن فروش (Sales BSC Software): این نوع سیستم به شناسایی و توجه ویژه به مؤلفه‌های اصلی که فروش شما را افزایش می‌دهد، کمک می‌کند. این سیستم راهنمای نحوه‌ی مواجهه با درخواست فروش از مرحلۀ اولیه تا خاتمۀ فروش را ارائه می‌دهد. عملکرد تیم شما نیز می‌تواند با استفاده از این ابزار اندازه‌گیری شود.
• نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن مشارکت کارکنان (Employee engagement BSC Software): این نوع سیستم سطح مشارکت کارکنان در سازمان و نحوه‌ی تأثیر آن بر عملکردشان را بررسی می‌کند. بین مشارکت کارکنان و عملکرد آن‌ها رابطۀ مستقیمی وجود دارد که باید تمرکز اصلی این نوع نرم‌افزار باشد.

مزایای نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن چیست؟

• کمک به ایجاد ارتباط با استراتژی شرکت: مدیران برای اعلام شفاف برنامۀ استراتژیک از نقشۀ استراتژیک استفاده می‌کنند. این ابزار در هم‌راستایی بخش‌های مختلف به‌منظور دستیابی به اهداف کسب‌وکار کمک می‌کند. یک نقشۀ استراتژیک به‌خوبی پیاده‌سازی شده به کارکنان کمک می‌کند تا در هنگام کار روی شاخص‌های تعیین‌شده، شناسایی اهداف اصلی و درک مؤلفه‌های استراتژیک، یک هدف مشخص در ذهن داشته باشند. آن‌ها همچنین قادر به ارتباط با اهداف مختلف و نحوه‌ی تأثیر آن‌ها بر یکدیگر هستند.
• این نرم‌افزارBSC بخش‌ها و قسمت‌های سازمان را همسو و هماهنگ می‌کند: BSC به همسویی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف با یک استراتژی مشترک کمک می‌کند. این استراتژی های متعادل سازی مجدد شاخص سیستم ساختاری را ایجاد می‌کند که در آن می‌توان اهداف مهم را با اهداف شرکت پیوند داد. اینکه آیا شاخص‌های شما می‌تواند همسو با شاخص‌های سازمانی انجام شود و چگونه می‌توان یک پروژه را با پروژه‌ی دیگر در سطح سازمان پیوند داد، ارزیابی می‌شود. این سیستم همچنین ساختاری را ارائه می‌دهد که می‌تواند در صورت به اشتراک گذاشتن پروژه در بخش‌های مختلف مورداستفاده قرار گیرد.
• کمک به پیوند اهداف فردی کارکنان با استراتژی سازمان: چارچوب سازمان متمرکز بر استراتژی به کارکنان اجازه می‌دهد تا اهداف خود را با سازمان هم‌راستا کنند. کارکنان می‌توانند اهداف عملکرد سالیانۀ خود را با اهداف بخش خود مرتبط کرده و آن را با اهداف کل سازمان پیوند دهند. BSC به ارتقای کار تیمی کمک می‌کند زیرا آن‌ها قادر به ارتباط با تیم‌های مختلف هستند و عملکرد خود را بهبود می‌بخشند و در نتیجه عملکرد کل سازمان را بهبود می‌دهند.

معیارهای انتخاب بهترین نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن

• سفارشی‌سازی آسان: سازمان‌های مختلف از کارت امتیازی متوازن متفاوتی در عملکرد روزانۀ خود استفاده می‌کنند. این به این دلیل است که هر سازمان اهداف و استراتژی‌های منحصربه‌فرد خود را دارد که تعیین‌شده است. بنابراین، شما باید به سراغ سیستمی بروید که به‌راحتی بتواند نیازهای خاص شما را برآورده کند. می‌توانید قبل از خرید با آزمایش نرم‌افزار از فروشنده‌ی خود یکی از پیچیده‌ترین KPI های خود را روی سیستم آزمایش کنید. اجرای چنین آزمایشی به‌جای سرمایه‌گذاری کورکورانه در سیستمی که نمی‌تواند نتایج را ارائه دهد به شناسایی مناسب‌ترین نرم‌افزار کمک می‌کند.
• ویژگی‌های گزارش دهی: یک BSC خوب باید بتواند گزارشات کمّی و کیفی از شرکت شما ارائه دهد. سیستم باید بتواند به‌صورت هم‌زمان نمودارها، شکل‌ها و تجزیه‌وتحلیل کیفی را تولید کند. به دنبال سیستمی باشید که به شما یادآوری کند که برای دستیابی به ارزش بهینۀ سیستم باید به سؤال “چرا” پاسخ دهید.
• ویژگی‌های اکسپورت کردن: دریافت گزارشات از سیستم بدون پیچیدگی آسان است. به دنبال سیستمی باشید که بتواند داده‌های شما را به‌صورت واضح و سازمان‌یافته یا به‌صورت فایل اکسل، پاورپوینت یا فرمت PDF اکسپورت کند. داده‌ها باید مرتب و آسان برای استفاده باشند.
• اتوماسیون و یکپارچگی: یکی از دلایل اتخاذ پلتفرمBSC در یک سازمان، کمک به صرفه‌جویی در زمان است. سیستم باید دارای ویژگی‌هایی باشد که به‌طور خودکار یکپارچه شوند مانند؛ ادغام اپلیکیشن ایمیل و زمان‌بندی یادآوری‌های ایمیل، بارگذاری داده‌ها و تنظیم وضعیت خودکار رنگ قواعد کسب‌وکار. به دنبال سیستمی باشید که بتواند به‌راحتی با برنامه‌های موجود یکپارچه شود و هزینۀ زیادی را متحمل نشود.
• حق دسترسی: سیستم باید بتواند دسترسی کاربران را بر اساس حقوق آن‌ها محدود کند. اطمینان حاصل کنید که سیستم شما می‌تواند کاربر را فقط در زمینه‌هایی که قرار است مشاهده و روی آن‌ها کار کند محدود کند. کاربران مختلف باید بر اساس مسئولیت‌های خود دارای حقوق متفاوتی باشند. هنگام استقرار در یک BSC خاص، اطمینان حاصل کنید که این ویژگی‌ها بخشی از سیستم هستند.
• پلتفرم تلفن همراه: با فناوری فعلی، اپلیکیشن های مختلفی توسعه یافته است تا اطمینان حاصل شود که کارکنان می‌توانند به‌راحتی از طریق گجت های تلفن همراه خود به پلتفرم‌های مختلف دسترسی پیدا کنند. این امر باید در مورد پلتفرم کارت امتیازی متوازن شما نیز صدق کند. به دنبال سیستمی باشید که با استفاده از پلتفرم تلفن همراه نیز قابل‌دسترسی باشد. این کار اطمینان می‌دهد که اطلاعات در زمان واقعی منتقل می‌شوند و هر زمان که نیاز باشد اقدامات سریع انجام می‌شود. این امر به‌ویژه برای کارمندان میدانی مفید خواهد بود زیرا آن‌ها مجبور نیستند برای به‌روزرسانی گزارشات خود به دفتر مراجعه کنند.
• استفاده‌ی آسان: به نرم‌افزارهایی که برای تیم شما بسیار پیچیده است بسنده نکنید. یادگیری و استفاده از یک سیستم خوب باید آسان باشد. داشتن نرم‌افزار پیچیده ممکن است منجر به سرخوردگی شود که به‌نوبۀ خود منجر به عدم پذیرش آن توسط کارکنان می‌شود. قبل از معرفی نرم‌افزار باید چگونگی فرایند آموزش کاربران سیستم را سازمان‌دهی کنید تا اطمینان حاصل کنید که کارکنان پس از معرفی نرم‌افزار آماده‌ی پذیرش آن هستند. این پلتفرم همچنین باید دارای دستورالعمل‌های روشنی در مورد نحوه‌ی عملکرد باشد تا بتواند بدون نیاز به دنبال تکنسین فناوری اطلاعات، کار را آسان کند.

نرم‌افزارهای کارت امتیازی متوازن برتر

بهترین نرم‌افزارهای کارت امتیازی متوازن

نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن رایگان و متن باز

نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن رایگان و متن باز

نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن جریان مبتنی بر وب بر بستر BPMS

مدیران ارشد مانند شما درک می‌کنند که سیستم اندازه‌گیری سازمانشان به‌شدت بر رفتار مدیران و کارکنان تأثیر می‌گذارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریتی است که به مدیران ارشد دیدی سریع اما جامع از کسب‌وکار ارائه می‌دهد. نرم‌افزار کارت امتیازی متوازن جریان مبتنی بر وب (نرم‌افزار BSC جریان) با قابلیت پیاده‌سازی بر بستر BPMS و سفارشی‌سازی متناسب با نیاز سازمان شما سریع‌ترین و ساده‌ترین راه برای خودکارسازی اجرای BSC است. فقط دیدگاه‌ها، اهداف و شاخص‌های خود را وارد کنید. سپس شاخص‌های خود را با مقادیر واقعی عملکرد هر ماه به‌روز کنید و درنهایت عملکرد خود را بهبود بخشید. برای دریافت مشاوره با کارشناسان ما تماس بگیرید.